Интервью журналу «Современные технологии управления персоналом», № 12, 2024
Насколько актуальна, на ваш взгляд, дискуссия о том, чьи интересы защищает HR?
Дискуссия о роли и месте HR-менеджера в современной организации актуальна, но, на мой взгляд, абсолютна бессмысленна. Я имею в виду, что сама постановка вопроса «На чьей стороне HR», меня удивляет. Особенно, когда этим вопросом задаются сами HR-ы. Ведь именно HR-ы понимают необходимость постановки чётких целей в организациях, значимость развития корпоративной культуры, ценностей, единства интересов и вовлеченности персонала. Налицо либо парадокс, либо подмена понятий.
Судите сами, как можно говорить о единстве организационных целей и противопоставлять бизнес и работающих там людей? От кого или от чего HR должен защищать людей?
Организация создается для достижения бизнес-целей. Все ресурсы организации работают на этот результат: финансы, технологии, материально-техническое обеспечение, и, разумеется, люди. Разделять бизнес и работающих там людей - это все равно, что иметь ноу-хау, прорывную технологию, но использовать её во вред бизнесу.
HR работает на задачи бизнеса, но учитывает интересы сотрудников. Звучит красиво, а что на практике? Часто приходится слышать - кто платит, тот и заказывает музыку, т.е. бизнес, а значит HR защищает интересы бизнеса?
Разумеется, HR должен работать на задачи бизнеса. И это происходит не потому, что HR-специалисту за это платят. По-другому просто не может быть.
Думаю, что стоит разобраться с ролью HR-а.
Ответим на вопрос: интересы бизнеса – это чьи интересы?
В любой организации существует несколько носителей целей, носителей разных интересов: сам бизнес, инвесторы, собственники, топ-менеджеры, сотрудники.
Могут ли быть цели и интересы всех вышеперечисленных носителей одинаковыми?
Конечно же, нет!
Единство организационных целей - это один из распространённых мифов. Противоречия между носителями целей существуют всегда. Это естественное, встроенное в саму природу организации противоречие.
Судите сами. Какие цели могут быть у причастных к организации?
- Бизнес. Цель бизнеса – это развитие и укрепление клиентской базы. Клиенты, покупатели, потребители нужны бизнесу, как воздух. Нет покупателей производимого бизнесом товара или услуги – нет и бизнеса.
- Собственник бизнеса может поставить в качестве цели диверсификацию или рост бизнеса, а может стремиться к тому, чтобы передать бизнес в управление и уехать куда-нибудь на острова.
- Топ-менеджеры могут быть заинтересованы в карьере, в заработке, в повышении своего статуса, в бонусах или бенефитах и т.д.
Сотрудники хотят получать достойную заработную плату за свой труд, при этом иметь возможность не только работать, но и жить, иметь больше свободного времени, заниматься семьей, хобби. Одним словом, не работать в режиме 24/7.
Я привела несколько примеров возможных противоречий, но этот перечень й не является исчерпывающим. Цели и интересы носителей организационных целей могут быть самими разнообразными и разнонаправленными. Задача HR-менеджера, как и всей управленческой команды, минимизировать риски имеющихся в организации противоречий в целях в интересах бизнеса.
Например. Бизнесу нужны постоянные инвестиции, чтобы развиваться и укреплять свои позиции в долгосрочной перспективе, а инвесторы хотят быстрее получить отдачу на вложенные средства. Собственники хотят открывать новые направления бизнеса, а топ-менеджмент устал от инноваций и хочет спокойно работать, или вообще «почивать на лаврах». Сотрудники хотят повышения заработной платы, а собственникам нужны средства для развития. Противоречие? Противоречие! И это сопровождает бизнес на всех этапах его развития.
Как гармонизировать эту ситуацию и снизить остроту противоречий?
Прежде всего, необходимо ответить на вопрос: «При каких условиях все носители организационных интересов, достигнут своих целей?». Именно своих, личных целей. Достижение личных целей возможно через достижение целей бизнеса. Согласитесь, это несколько отличается от лозунга: «У нас у всех общая цель».
А случится эта гармония может при одном условии: если бизнес будет стабильно развиваться, извлекать прибыль, множить свою клиентскую базу. Тогда и собственники, и инвесторы, и топ-менеджеры, и сотрудники удовлетворят свои интересы и реализуют свои личные цели.
Недавно попался опрос на хедхантере под названием «Чьи интересы защищает HR-менеджер?». Опрашивали HR-ов и например на о том, какую позицию они занимают в конфликтах большинство (60 %) ответило, что занимает позицию правильную с точки зрения этики и морали (вдвое меньше встают на сторону работодателя и лишь мизерное количество поддерживают сотрудников). Большинство из тех 60 % врут? :-)
Если этика и мораль разделяет бизнес и работающих там людей, то у этого бизнеса большие проблемы. Может быть, вместо того, чтобы вступать в противоборство, HR-у следует разобраться, а почему же существует такая конфронтация?
Суть разрешения конфликта заключается в том, чтобы устранить, или хотя бы снизить остроту возникшего противоречия. Если же HR встает на защиту одной из сторон, то конфликт может быть только подавлен, но не разрешен. Необходимо найти корневую причину конфликта в интересах бизнеса, которому нужна стабильность и процветание.
Пример. Конфликт возник между директором филиала компании и сотрудником. Директор филиала настаивала на увольнении сотрудницы по инициативе работодателя. Сотрудница отказывалась писать заявление по собственному желанию, а руководительница хотела уволить строптивую работницу по статье. При детальном разборе ситуации стало понятно, что примирить стороны не получится. Поэтому пришлось убедить руководительницу умерить свой пыл и договориться с сотрудницей о расторжении трудового договора по соглашению сторон с выплатой всех причитающихся компенсаций. Более того, сотруднице был предоставлен период для поиска новой работы.
На чьей стороне был HR? На стороне бизнеса. Для любой организации важна репутация, которую совсем не красят публичные конфликты. Поэтому в интересах бизнеса урегулировать вопрос без скандалов. Хотя, справедливости ради, стоит отметить, что если в организации сложилась такая корпоративная культура, при которой сотрудников нужно защищать от их руководителей, то у этой организации большие проблемы.
Такой организации нужен не HR, а организационный терапевт. Либо HR должен овладеть компетенциями для исполнения данной роли.
Допустим это так и HR защищает интересы бизнеса, значит он выполняет роль обычного орудия, которое использует бизнес в своих целях. Как-то обидно звучит, не так ли?
Нет, я не соглашусь с такой постановкой вопроса.
Носители организационных целей не должны воевать друг с другом. Они должны вместе сражаться с конкурентами. У всех есть общая задача – развитие клиентской базы. Будут клиенты – будет бизнес, будет прибыль, зарплата, дивиденды и будущее для всех. Если внутри организации будет вестись постоянная борьба, то будущее у такого бизнеса под вопросом.
С другой стороны, если цели собственников бизнеса заключаются только в том, чтобы максимизировать прибыль и выжимать из сотрудников все соки, ничего не отдавая взамен, то нужен ли такому бизнесу HR?
Будущее за теми организациями, в которых работают грамотные управленцы, тонко чувствующие изменения и умеющие быстро адаптироваться. Если руководители привыкли управлять с помощью кнута и пряника, то в новой экономике знаний им делать нечего. Сотрудники, создающие прорывные технологии, искусственный интеллект, инновации – это не ослы, бегущие, подгоняемые криками руководства, за морковкой. Сотрудников нужно уважать, а не «расстреливать» из орудия, с помощью HR-а.
Давайте вспомним HR-гуру Дэйва Ульриха, не в последнюю очередь благодаря ему возникла идея HR-бизнес-партнерства. HR-ы, кстати, ухватились за эту идею и сегодня целая тьма бизнес-партнеров (пускай лишь на словах). Бизнес-партнерство — это очевидно не тот случай, когда тебя используют в качестве тарана. Значит все-таки идея о том, что HR исключительно на стороне бизнеса, во всяком случае в теории, должна быть подвергнута сомнению?
Вы очень правильно определили ситуацию: «HR-ы ухватились за эту идею».
Под бизнес-партнерством для HR-а сегодня понимают самые разнообразные вещи.
Я была свидетелем того, как после выступления Дэйва Ульриха на одной из конференций, HR-менеджеры стали обсуждать его выступление. Я с удивлением наблюдала, что все присутствующие, включая ведущих конференции, по-разному поняли тезис мэтра о том, что HR-ы должны работать на интересы бизнеса.
Лично я запомнила из его выступления идею о том, что основная задача HR-а – это развитие успешного клиентского опыта для компании. Будут клиенты – будет и всё остальное. Не будет клиентов – всё бесполезно. Я была приятно удивлена, потому что это удивительным образом совпало с моим представлением о роли HR в современной организации.
Мне лично нравится мысль Дэйва Ульриха: «Новые рыночные условия… требуют новых подходов к управлению, которые позволили бы фирме выиграть у конкурентов. Менеджеры по персоналу должны сосредоточить внимание на отказе от части своих обязанностей, а не на улучшении методов работы… Им необходимо научиться оценивать результаты деятельности относительно конкурентоспособности производства, а не комфорта персонала; необходимо трансформировать фирму, а не консолидировать ее…».[1]
Полагаю, что в этом вопросе мы с Дэйвом Ульрихом солидарны.
У Дэйва Ульриха в модели есть не только бизнес-партнерство, а есть еще роль сторонника сотрудников или HRPP (people partner). Как быть с этим? Ульрих все-таки очень значимая фигура и не просто так обозначал эту роль, он понимал, что нужен некий баланс и даже одного бизнес-партнерства для этого мало. Кстати, за эту идею HR-ы не ухватились - я лично не видел, чтобы они позиционировались как HRPP.
Я думаю, что тут нет никаких противоречий. Выше я уже отметила, что противопоставлять бизнес и людей нет никакого смысла. Попробую пояснить на примерах.
Как может проявиться роль people partner?
В современной парадигме управления роль руководителя заключается в осуществлении управленческого обслуживания своих подчиненных. Заметьте, не в подавлении сотрудников, не в эксплуатации, не в подчинении своим интересам, а в согласовании интересов и взаимовыгодном сотрудничестве.
Что это означает на практике?
Для того чтобы организация процветала, руководство должно создать такие условия, при которых можно получить максимальный КПД (коэффициент полезного действия) от сотрудников. Можно называть это раскрытием талантов, повышением эффективности, увеличением производительности – в данном контексте все определения равнозначны. Смысл в том, что руководство компании должно обеспечить сотрудников необходимыми для выполнения функций информацией, ресурсами, качественными целями, спланировать и организовать работу, регулярно предоставлять конструктивную обратную связь. В этом заключается управленческое обслуживание.
Как было написано в кодексе одной компании: мы (руководство) обслуживаем своих сотрудников, чтобы сотрудники обслуживали наших клиентов.
Если же руководство компании нарушает интересы сотрудников, да еще и с применением «антиморальных» способов, то будут ли сотрудники работать на процветание бизнеса и качественное обслуживание клиентов?
Полагаю, что ответ очевиден: «Нет».
Поэтому, создайте условия, при которых люди смогут реализовать свои личные цели через цели бизнеса, – вот и получите people partner.
Рeople partner – это не профсоюз и не «жилетка» для персонала. Рeople partner –это интегратор всех подсистем организации, всех её ресурсов, включая людей.
Другое дело, если руководству компании угодно воспринимать персонал исключительно как издержки, которые предприятие вынуждено нести, если в корпоративной культуре преобладают пережитки крепостничества или «барства». Такой организации не нужен HR. Такой организации нужен организационный терапевт.
Еще одна роль по Ульриху - административный эксперт, проще говоря бюрократ. Пожалуй, это та роль, с которой лучше всего справляются HR-ы. Наверное сотрудникам нужно помнить об этом, прежде чем обращаться к HR-у за помощью?
Нужно уточнить, что мы подразумеваем под бюрократией.
Если под бюрократией мы понимаем соблюдение правил и процедур, предусмотренных законодательством, то это вынужденная необходимость для безопасности организации. Если же регламенты бизнес-процессов, стандарты работы или установленные процедуры воспринимаются большинством сотрудников, как навязчивая бюрократия, то полезно разобраться, насколько мнение работников соответствует действительности.
Разумная бюрократия нужна любой организации. Ключевое слово здесь – разумная. Бюрократия обеспечивает стабильность системы и, в некоторых случаях, эффективность. Вот как относился к бюрократическим процедурам Эдвард де Боно, между прочим, эксперт по творческому мышлению:
«Являясь зачастую результатом долгого опыта, процедуры могут представлять собой наилучший образ действия в осуществлении той или иной деятельности. Следует осознавать, что определенный автоматизм, свойственный процедуре, нередко позволяет уделять больше внимания и творческой энергии другим вопросам, вместе с тем чрезмерная приверженность процедурам способна связать по рукам и ногам инициативу и свести на нет гибкость руководства. От этого процедуры не становятся чем-то плохим, следует просто иметь в виду, что любая во всех отношениях полезная вещь может принести вред, если используется через меру».
Однажды с одним преподавателем программы Executive HR мы завели разговор об HR-грехах. Один из топ-грехов HR-а, по ее мнению, это примыкание к какой-либо из сторон (к руководству или к сотрудникам). Правильным, она считает HR-позицию, которую она назвала «профессиональным одиночеством». :-) Как бы вы это прокомментировали?
Я полагаю, что HR-у необходимо сохранять нейтралитет в определенной степени ради интересов бизнеса. Вместо вступления в коалиции лучше направить усилия на развитие клиентной ориентации в компании. Выиграют от этого все.
Стабильное развитие бизнеса, его устойчивость - это залог существования бизнеса. Не будет бизнеса, отпадёт и необходимость к кому-либо примкнуть. Все сотрудники, включая руководителей, пойдут на рынок труда искать новую работу.
А что нужно для стабильности и устойчивости бизнеса? Создание, развитие, укрепление клиентской базы. Вот этим и нужно заниматься HR-у. Да, да, именно HR-у. Сейчас поясню.
Клиентная ориентация должна стать реальной, осознаваемой и принимаемой ценностью всех сотрудников компании.
Все сотрудники организации должны воспринимать друг друга, как внутренних клиентов. А клиентам нужно предоставлять качественный сервис.
Приведу примеры.
Уборщица, которая моет полы, должна понимать, что она создает приятную атмосферу для сотрудников, которые передадут эти эмоции клиентам компании. Довольные клиенты будут возвращаться в компанию, оплачивать товары и услуги, что позволит использовать часть прибыли для улучшения условий сотрудников.
Бухгалтер должен понимать, что, выставляя счета на оплату, он ускоряет получение денежных средств от клиента.
Сборщик заказов на складе должен осознавать, что, упаковывая товар ответственно и с уважением к клиентам, он снижает издержки компании, вызванные пересортицей.
Генеральный директор должен понимать, что, создавая положительную рабочую среду для сотрудников, он увеличивает прибыль своей компании и снижает затраты на управление.
Таким образом, все сотрудники, работая на интересы клиентов бизнеса, получают свою личную выгоду.
Есть мнение, что баланс в данном контексте это миф и его никогда не будет. И все-таки, как его найти и стать партнером для бизнеса и сотрудников?
Как я отметила выше, полностью разрешить противоречие в целях невозможно, но снизить остроту противоречия просто необходимо. Это можно сделать, развивая определенную корпоративную культуру, в которой ценность клиентной ориентации будет реальной, осознаваемой ценностью каждого носителя целей: и бизнеса, и инвесторов, и собственников, и топ-менеджеров, и сотрудников.
Очень важно, чтобы каждый сотрудник понимал, что заработная плата берется не из тумбочки генерального директора. Заработную плату сотруднику платят клиенты организации.
А это значит, что хватит воевать, начинайте созидать. HR бизнес-партнер должен возглавить процесс созидания.
