Материал печатается с сокращением. Полная версия на сайте https://action-kadry.ru/
В ответе эксперты Актион Кадры и HR собрали опыт крупных компаний, как они удерживают ключевых сотрудников и выстраивают эффективную систему удержаний. Руководитель получит кейсы от коллег со способами сохранения ценных для компании специалистов. Сотрудники отдела персонала узнают, какие мероприятия и инструменты помогут удержать ключевых сотрудников в компании.
В Системе Актион Кадры и HR есть полный комплект материалов, который поможет остановить уход ключевых сотрудников и выстроить эффективную систему их удержаний. В материале – информация как для руководителя, так и для сотрудников отдела персонала.
Руководитель. Узнает, почему коллеги предпочитают использовать матрицу квалификаций, чтобы перенастроить систему мотивации в компании и удержать ключевых сотрудников. Оценит, насколько планы обучения и развития персонала отвечают запросам компании. Снизит риск, который возникает при кадровых ротациях, когда ключевой специалист покидает компанию.
Сотрудники. Получат алгоритм, как составить матрицу квалификаций и использовать ее в системе мотивации персонала. Поймет, как оценить уровень работников, увидеть зоны их роста, разберется в том, чему их можно обучить в короткие сроки.
Руководителю. Способы, которыми HRD удерживают ключевых сотрудников
Если работник примет решение об уходе, вернуть его будет сложно, да и не всегда это целесообразно. Сотрудник, у которого снизился уровень мотивации и который не выполняет свою работу на максимуме возможностей, бесполезен, а иногда и вреден для бизнеса. Поэтому важно заниматься профилактикой ухода полезных для бизнеса сотрудников и не допускать у них появления состояния «внутренне уволившихся».
Ваши коллеги HRD поделились работающими способами, с помощью которых им удается удерживать в компании ключевых специалистов. Среди эффективных способов удержания они назвали: внедрение матрицы квалификаций или матрицы компетенций – в разных компаниях этот инструмент называют по-разному, постановка сотрудникам творческих задач, создание новых направлений работы, оптимизация программ адаптации для сохранения перспективных специалистов. Одним из самых действенных способов удержания ключевых сотрудников ваши коллеги считают внедрение нескольких инструментов удержания одновременно.
Ниже – опыт директоров по персоналу и руководителей, выполняющих их функции, в компаниях, которые нашли способы удержать ключевых сотрудников.
Постановка сотрудникам творческих задач
Наталья Гаршина, директор по организационному развитию ГК «Русконсалт», поделилась своим решением проблемы падения эффективности ключевых сотрудников – тренеров компании, их выгорания и ухода. Наталья рассказала, что для того, чтобы стать квалифицированным тренером по продукту, сотруднику необходимо пройти серьезное обучение, получить практику ведения семинаров, развить в себе большое количество компетенций – от профильных до коммуникационных: ораторское мастерство, обучение взрослых, управление групповой динамикой. Начинающие тренеры с удовольствием обучаются и двигаются по карьерной лестнице, но потом наступает период застоя. В кейсе ниже Наталья поделилась решением, как поддержали мотивацию сотрудников в компании.
Создание новых направлений и партнерских компаний
Наталья Гаршина, директор по организационному развитию ГК «Русконсалт», поделилась еще одним нестандартным решением проблемы ухода ключевых специалистов из компании. В консалтинге эксперты со временем набирают опыт и хотят организовать собственный бизнес, чтобы самостоятельно консультировать клиентов. Удержать сотрудников от данного решения очень сложно. Поэтому нужно искать другие форматы взаимодействия – о том, как их воплощают в ГК «Русконсалт», читайте в кейсе ниже.
Сотрудникам. Как выстроить систему удержаний ключевых специалистов
Для подавляющего большинства отраслей российской экономики проблема дефицита кадров является актуальной и даже болезненной. Сегодня многие сотрудники легко меняют работу, чему способствует высокий уровень конкуренции среди работодателей и изменение отношения сотрудников к работе и карьере. Как HRD c командой выстроить систему удержаний и что делать, когда она не срабатывает, поделились ниже Наталья Гаршина, директор по организационному развитию ГК «Русконсалт», Ирина Савельева, директор по персоналу и обучению ООО «СПП» (франчайзинг «Вкусно и точка»), и Анастасия Усанова, директор по персоналу SBS Consulting, бизнес-коуч.
Мероприятия по удержанию ключевых сотрудников
Удержание ключевых сотрудников – важнейшая задача менеджмента. Поиск, подготовка, адаптация новых сотрудников – это процесс дорогостоящий. Поэтому создание условий, при которых сотрудники будут оставаться в компании, – это задача, направленная на снижение финансовых потерь компании. Как можно решать задачу удержания ключевых сотрудников? Рассмотрим расширенный комплекс мер по удержанию ключевых сотрудников с примерами из опыта ваших коллег.
Развитие корпоративной культуры. Корпоративная культура – это самый главный фактор не только удержания, но и получения максимального эффекта от сотрудников. По большому счету корпоративная культура включает в себя весь комплекс мероприятий по управлению персоналом. Не бывает плохих и хороших типов корпоративных культур. Бывает, что работники не соответствуют сложившемуся в организации типу организационных ценностей.
Совпадение ценностей и культурных установок работника и работодателя необходимо проверять «на входе». В неподходящей для себя культуре работник не сможет раскрыться. Другой вариант, что еще хуже для организации, работник может смириться с неприемлемой для себя атмосферой, потому что ему на данном этапе очень нужна работа. При этом он будет отбывать рабочее время, не создавая ценный для бизнеса продукт. Бизнес недополучит управленческую прибыль от данного работника. Через какое-то время этот сотрудник покинет компанию.
Чтобы этого не произошло, важно сопоставить ключевые аспекты корпоративной культуры вашей организации с индивидуальными особенностями сотрудника. Среди таких аспектов: стиль и культура управления, отношения между коллегами, нормы и традиции, принятые в организации и, конечно же, ценности первых лиц компании.
Пример
Почему возникли конфликты между новичками и старожилами компании
Наталья Гаршина, директор по организационному развитию ГК «Русконсалт»
В одной компании были приняты свободные отношения между сотрудниками. Считалось абсолютной нормой дружить семьями, проводить выходные вместе с коллегами, ездить в отпуск. Для части коллектива – это были сотрудники, работавшие с основания компании, – такая ситуация была комфортна. Новые сотрудники не были готовы подвергать публичности свою личную и семейную жизнь. Для старожилов компании подобная отстраненность новых сотрудников была неприемлема. Начались конфликты. В итоге полезные для бизнеса сотрудники не прижились в корпоративной культуре данной компании. Компания же недополучила необходимые для данного этапа развития бизнеса компетенции.
Пример
Почему из компании часто увольнялись представители творческих профессий
Наталья Гаршина, директор по организационному развитию ГК «Русконсалт»
В одной компании наблюдалось частое увольнение сотрудников творческих профессий: дизайнеров, SMM-специалистов, специалистов по созданию рекламных носителей. Компания несла финансовые потери, связанные с заменой сотрудников.
Несмотря на то что данная организация работала в креативной индустрии, атмосфера принятия решений была достаточно консервативной. Руководитель подразделения не поддерживала инициативу сотрудников, новые идеи и предложения она подвергала неконструктивной, эмоциональной критике, а иногда и вовсе игнорировала. Творческий потенциал креативные работники не могли реализовать в полной мере. В итоге сотрудники покидали компанию. Вот так объяснила причину ухода из компании одна из дизайнеров: «Мне здесь воздуха не хватает».
Внедрение системы регулярного менеджмента. Наталья Гаршина считает, что система регулярного менеджмента оказывает существенное влияние на удержание сотрудников. Если сотрудники не могут исполнять свои обязанности из-за отсутствия ресурсов, неотлаженных бизнес-процессов, неэффективной системы планирования, если отсутствует объективное измерение результатов деятельности персонала и регулярная обратная связь, то существует большая вероятность, что ключевые сотрудники покинут компанию.
Очень часто подобные ситуации можно наблюдать, когда компании с несложившейся системой управления приглашают на работу квалифицированных сотрудников из хорошо структурированных, успешных компаний. Сотрудники, которые привыкли к четким планам, срокам, понятным целям, попадая в дезорганизованные структуры, увольняются. Разумеется, некоторые работники пытаются изменить ситуацию, внедрить прогрессивные системы менеджмента. Но, если их начинания не поддерживают, они уходят из компании в поисках более понятных условий труда.
Пример
Почему топ-менеджеры покинули компанию, которую их пригласили развивать
Наталья Гаршина, директор по организационному развитию ГК «Русконсалт»
Владелец компании, относящейся к среднему бизнесу, пригласил на работу топ-менеджеров из крупных иностранных корпораций. Он планировал развиваться и очень рассчитывал на то, что новые управленцы принесут в компанию свой успешный опыт. Управленцы тоже видели для себя новые возможности в организации.
Привлеченные топ-менеджеры привыкли к тому, что в корпорациях, где они ранее работали, существовала четкая система планирования. Все встречи генеральный директор назначал заранее, с учетом планов сотрудников. Свободное от совещаний время топ-менеджеры могли использовать на свое усмотрение. Статус топ-менеджера предполагал определенную свободу управления рабочим временем и собственными задачами. Главное было показать результат.
В новой же организации с планированием были проблемы. Деятельность осуществлялась в режиме «нужно было сделать еще вчера». Владелец бизнеса мог вызвать к себе топ-менеджера в любое время и даже в выходные. Задачи и приоритеты в работе постоянно менялись. Все это было неприемлемо для привыкших работать в системе регулярного менеджмента сотрудников. В результате все нанятые для развития бизнеса топ-менеджеры покинули компанию.
Создание системы внутреннего обучения и наставничества. Система внутреннего обучения, наставничества и менторинга важна не только для новичков, но и для работающих сотрудников. Хотя для новых сотрудников система наставничества критически необходима.
Пример
Почему из компании уходили перспективные новички
Наталья Гаршина, директор по организационному развитию ГК «Русконсалт»
В одной компании мы проанализировали причины увольнения сотрудников на этапе испытательного срока. По статистике 80 процентов нанятых сотрудников увольнялись, проработав менее трех месяцев. Отдел рекрутинга работал вхолостую, постоянно привлекая новых сотрудников. Руководитель проблемного подразделения предъявляла претензии к качеству рекрутинга и квалификации кандидатов.
Мы стали разбираться в ситуации. Решение проблемы лежало на поверхности. Система обучения и наставничества в данном подразделении оставляла желать лучшего. Новые сотрудники поступали в распоряжение так называемых наставников из числа давно работающих сотрудников. Руководитель подразделения искренне полагала, что опытные сотрудники умеют обучать новичков и будут охотно этим заниматься. На практике оказалось совсем не так. Одни наставники не знали, как нужно обучать новичков, другие не хотели этим заниматься, а третьи – и не знали, и не хотели.
Не прошедшие испытательный срок сотрудники увольнялись, задача поиска снова спускалась в отдел рекрутинга. Только после того, как мы создали систему обучения и систему наставничества, проблема текучки была решена.
Развитие системы оценки персонала, внедрение аттестации развития. Регулярная оценка персонала является важнейшим фактором профилактики оттока полезных для бизнеса сотрудников. Разумеется, если подобную оценку персонала проводить грамотно.
Наталья Гаршина поделилась, что они стараются внедрять в компаниях оценку в стиле аттестации развития. Оценка персонала не должна быть похожа на стрессовое испытание. Аттестация развития – это не экзамен, дающий руководителю возможность свести счеты с нерадивыми сотрудниками.
Целями аттестации развития являются:
- Подведение итогов работы сотрудника
- Выявление факторов, препятствующих эффективности
- Выявление факторов, способствующих эффективности
- Выявление лучших практик, успешного опыта для дальнейшего тиражирования
- Выявление рисков потери мотивации, выгорания и т.д.
- Выявление потенциала и корректировка плана индивидуального развития
- Определение степени соответствия ожиданий сотрудника и существующих условий
Пример
Как в компании выявили риск увольнения сотрудника
Наталья Гаршина, директор по организационному развитию ГК «Русконсалт»
На аттестации развития мы выявили риск средней степени предстоящего увольнения сотрудницы. Неудовлетворенность и снижение мотивации были вызваны тем, что сотрудница, тренер по продукту, не имела возможности реализовать свой потенциал в полной мере. Понимая, что сотрудница накопила очень большой опыт работы и обладает высокой квалификацией, мы нашли способ развития ее карьеры в рамках компании. Вместо семинаров по продукту сотрудница стала разрабатывать и вести авторские семинары на базе учебного центра компании.
Для профилактики рисков увольнения Наталья Гаршина рекомендует руководителям вести по каждому сотруднику «Матрицу профилактики увольнений». Заполнение матрицы после каждой аттестации развития позволяет управлять процессом удержания сотрудников, своевременно выявлять факторы риска и находить решения в интересах и бизнеса, и работника.
Нужен шаблон плана удержания сотрудников? Свяжитесь с нами https://vk.com/truehr.online
Пример
Как руководитель потерял ценного сотрудника
Наталья Гаршина, директор по организационному развитию ГК «Русконсалт»
В одной компании высокопрофессиональная сотрудница совмещала две очень важные должности. Квалификация и опыт работы позволяли ей это делать. Компания получала огромную выгоду, так как экономила на заработной плате. Необходимости в привлечении отдельного специалиста на полную ставку по совмещаемой должности не было. Кроме того, было сложно найти на рынке труда квалифицированного специалиста по данной специализации на частичную занятость.
Некоторое время все были довольны подобным сотрудничеством, пока работница не попросила некоторые привилегии для себя. Она хотела иметь возможность три раза в неделю уходить домой в 16.00 вместо 19.00 с условием, что работу по первой и по второй должности она выполнит в срок и с надлежащим качеством. Сотруднице было удобно сделать перерыв, а затем продолжить работу в домашних условиях.
Руководитель сотрудницы на это не согласился, посчитав предложение сотрудницы непозволительной вольностью. В итоге сотрудница отказалась выполнять работу по второй должности. Компания была вынуждена нанять сотрудника на значительно более затратных для нее условиях. К тому же, как показало время, руководитель отдела получил еще и более низкое качество работы.
Формирование системы развития карьеры и профессиональных достижений. Данная задача шире, чем просто формирование карьерного трека или продвижение сотрудников по пути развития квалификации. Речь идет о личном целеполагании работников. Важнейшая работа по удержанию сотрудников заключается в том, чтобы помочь им сопоставить их личные цели и бизнес-цели компании. Работник должен понимать, что нет необходимости приносить в жертву работе свои личные цели – он может их достичь в сотрудничестве с организацией, достигая тем самым и организационных целей.
Наталья Гаршина рекомендует взять в свои руки управление процессом целеполагания сотрудников. Обычно процесс планирования карьеры строится таким образом: работодатель показывает работнику модель компетенций, ставит перед ним показатели, предъявляет систему оценки и объясняет, как можно двигаться по карьерной лестнице. Если сотрудник выполняет показатели – у него есть шансы сделать карьеру, если не выполняет – его увольняют. Эта система раньше работала, но сейчас, когда изменились установки работников и ситуация на рынке труда, она дает сбои. Сегодня именно сотрудники выбирают компанию, а работодатели создают условия, чтобы привлечь и удержать лучших из лучших.
Пример
Как мы предлагаем выстраивать целеполагание сотрудников
Наталья Гаршина, директор по организационному развитию ГК «Русконсалт»
Мы начинаем с выяснения личных целей сотрудника. Важно определить зону, в которой личные цели сотрудника синхронизированы с целями бизнеса. Рекомендуем обсуждать с сотрудниками вопросы, которые касаются не только карьеры, но и личной жизни.
В ходе откровенного разговора мы проясняем личные цели и ценности сотрудника. Затем сопоставляем полученную информацию с целями бизнеса и на основании этого разрабатываем индивидуальный план карьерного и профессионального развития. Периодически мы проводим анализ составленного карьерного плана.
Это очень важная работа для удержания сотрудников. Дело в том, что люди не живут только работой и, тем более, целями организации. Для каждого человека в приоритете свои личные цели. Если мы не проясним их и начнем выстраивать EJM – путь сотрудника от первого соприкосновения с брендом работодателя до выхода из компании, то вся эта работа может оказаться бесполезной. Нам нужно добиться баланса между личными целями сотрудника и его вкладом в нашу организацию.
Только в этом случае мы сможем не только удержать сотрудника, но и получать от него нужные для бизнеса результаты. Компания растет, развивается, меняется внешняя среда, условия рынка. Все это требует новой информации, новых знаний и навыков. Для того чтобы работники росли и развивались вместе с компанией, необходимо управлять их карьерой, а не просто удерживать. Иначе сотрудник достигает предела своей некомпетентности и становится балластом.
Вопросы, которые можно обсудить с сотрудником до составления ИПР:
Какие твои личные цели?
• Что важнее всего для тебя в твоей жизни?
• Что, кроме работы тебе интересно?
• Сколько времени ты хотел бы уделить своему хобби, путешествиям и т.д?
• Сколько времени ты хотел бы уделять своей семье?
• Какая карьера для тебя является привлекательной?
• На что ты готов ради достижения карьерных целей?
• Сколько времени и средств ты готов инвестировать в свое профессиональное развитие. И т.д.
Выстраивание системы кадрового резерва. Система кадрового резерва – важнейший инструмент не только для удержания сотрудников, но и для снижения рисков зависимости от человеческого фактора. Когда в компании существует резерв, то уход даже ключевых сотрудников не так страшен. На удержание сотрудников система кадрового резерва тоже работает. Сотрудники видят свои перспективы и возможности и не планируют увольнение.
Наталья Гаршина считает, что хорошие результаты дает подготовка резервистов с использованием развития внедолжностной карьеры. Дело в том, что не в каждой компании имеется достаточное количество руководящих должностей, на которые можно назначать талантливых сотрудников и удерживать их в компании. Поэтому можно создавать виртуальные проектные должности, где сотрудники пробуют себя в роли руководителя или ведущего специалиста на самостоятельном участке работы.
При этом совершенно не обязательно придумывать грандиозные проекты, если в них нет необходимости. Проектом для развития навыков управления можно считать любую совместную задачу, в которой участвует больше одного человека. Проектом для развития компетенций для горизонтальной карьеры можно считать любую задачу, которую ранее не поручали данному сотруднику. Главное – понять, какие именно компетенции мы хотим развить и для чего нам нужен этот резерв.
Пример
Как мы решили проблему ухода резервистов из компании
Наталья Гаршина, директор по организационному развитию ГК «Русконсалт»
В одной компании мы создали систему кадрового резерва для всех руководителей филиалов. Это было необходимо, так как от руководителей подразделений, находящихся на разных территориях, зависела эффективность бизнеса. Ввод в должность нового руководителя филиала обходился очень дорого. Поэтому каждый руководитель филиала обязан был готовить себе замену, даже если не планировался его уход из компании.
Процесс подготовки резервистов был единым во всей компании. Мы разработали специальную программу выявления потенциально способных сотрудников и их обучения. Периодически поручали резервистам замещать руководителя. Это мероприятие было похоже на «день самоуправления», которые проводят в школах, когда ученики замещают учителей и даже директора. Мы устраивали конкурсы на самого успешного руководителя филиала среди резервистов. Проблема ухода ключевых сотрудников была этой компании не страшна.
Создание благоприятной атмосферы в коллективе. Атмосфера в коллективе влияет на продолжительность работы сотрудника. Наталья Гаршина считает, что руководители организаций и структурных подразделений должны заниматься профилактикой конфликтов и создавать атмосферу сотрудничества.
Пример
Чем чревата политика невмешательства руководителя в конфликты между сотрудниками
Наталья Гаршина, директор по организационному развитию ГК «Русконсалт»
В одной компании руководитель подразделения не вмешивалась в конфликтные ситуации между сотрудниками. Она искренне полагала, что должна быть выше этого. В результате в атмосфере конфликтов выживали сильнейшие, но далеко не самые профессиональные сотрудники. Профессионалы же покидали компанию.
Мы рекомендуем формировать культуру сотрудничества и помогать сотрудникам преодолевать разные конфликтные ситуации. К нам в компанию на работу приходят сотрудники с разным уровнем образования, культуры, привычек. Не стоит рассчитывать на то, что они сами справятся со всеми ситуациями. Необходимо настраивать их на конструктивное решение проблем и пресекать любые попытки переложить ответственность на коллегу, использовать кого-то в личных целях, искоренять сплетни, интриги и прочие деструктивные элементы.
© Материал из КСС «Система Кадры»
