Задача, поставленная Заказчиком:

Компания, поставляющая товары для офиса (канцтовары, хозтовары, бытовую химию), обратилась к нам со следующей ситуацией. Отдел продаж Заказчика был представлен 4 опытными менеджерами с высокой заработной платой, которые совмещали работу с клиентами «в поле», принятие и оформление заказов, контроль исполнения заказов от заявки до получения закрывающих документов, работу с дебиторской задолженностью и так далее. Организация работ сопровождалась рядом проблем:

1. Менеджеры предпочитали работать в офисе по телефону, поездок на встречи старались избегать, работу с холодными клиентами практически не вели.
2. Принимая заявки, менеджеры не прилагали усилий для расширения ассортимента товаров, приобретаемого клиентом; не учитывали необходимость реализации залежавшегося товара; не рассказывали о новинках и акциях.
3. С постоянными клиентами менеджеры были связаны личными дружескими отношениями. Это повышало зависимость бизнеса от данных сотрудников (уход менеджера в другую компанию автоматически означал потерю клиента).
4. С ростом количества клиентов отдел продаж переставал справляться с возрастающим количеством сделок. Увеличение штата менеджеров было затруднено, поскольку готовых специалистов требуемого уровня – единицы, и они весьма дорогостоящие.

Решение:

Консультанты предложили значительно реорганизовать систему продаж, изменив структуру отдела и систему его взаимодействия с клиентами и с другими подразделениями компании:

1. Отдел продаж был условно разделен на два подразделения:

• «менеджеры по сделкам» – опытные продавцы, давно работающие в компании. Цель их работы: консультирование клиентов по ассортименту, оформление заказов, увеличение среднего чека, управление индивидуальным ценообразованием. Формат работы – постоянная работа в офисе. Условия работы: отличные знания ассортимента, значительный опыт в продажах, высокий уровень заработной платы.
• «менеджеры по отношениям» - новички в продажах товаров для офиса. Цель работы: активный поиск новых клиентов и поддержание постоянных контактов с имеющимися клиентами. Формат работы: постоянная работа «в полях». Условия работы: сотрудники без опыта, работа по скриптам, невысокий уровень заработной платы.

2. Функция постоянной генерации новых «лидов» передана отделу маркетинга: отдельный сотрудник должен был на постоянной основе вести поиск потенциальных новых клиентов и размещать их в системе CRM. После этого клиент автоматически передавался в обязательную обработку менеджерам по отношениям.
3. Разработаны регламенты работы менеджеров по отношениям, скрипты продаж, формы отчетов; автоматизирована система управления планированием их занятости (повторные визиты, визиты по событиям, например, в случае длительного отсутствия заказов от постоянного клиента).
4. Был введен алгоритм присвоения клиентам «статусов»: в зависимости от того как часто клиент размещает заказы, насколько широкий ассортимент товаров приобретает и работает ли с другими поставщиками статус изменялся: «Новый» - «Постоянный» - «Любимый»…
5. Введена система премирования менеджеров с привязкой к доходности сделок, а также с учетом продвижения клиентов по статусам.
6. Автоматизирована работа менеджеров по кросс-сейл и ап-сейл (подсказки системы, появляющиеся в момент принятия заказа, с рекомендациями товаров, которые можно предложить клиентам).
7. Выработаны и автоматизированы алгоритмы участия менеджеров отдела продаж в формировании (изменении) ассортимента (инициирует отдел продаж – отдел снабжения изучает возможность; инициирует отдел снабжения, отдел продаж согласует).
8. Алгоритмизирована работа с дебиторской задолженностью, с контролем за сроками передачи в бухгалтерию закрывающих документов.

Работа продолжалась в течение девяти месяцев. Консультанты совместно с руководством разрабатывали соответствующие решения, создавали регламенты, скрипты и формы документов; оформляли технические задания на доработку корпоративной системы учета (1С) и сопровождали внедрение. Также консультанты участвовали в поиске и отборе нового персонала; координировали межфункциональное взаимодействие различных подразделений в период внедрения изменений.

Результат проекта:

Оценка результатов внедрения в цифрах может быть выражена через следующие показатели:

1. Количество клиентов выросло на 24% в первую очередь за счет клиентов с небольшими объемами закупок, но с высокой маржинальностью.
2. Количество сделок (выполненных заказов) выросло на 28%, в том числе за счет увеличения ритмичности закупок постоянных клиентов.
3. Средняя наценка выросла на 2,7%.
4. Затраты Заказчика на один рубль дохода по данным за последний квартал работы с консультантами снизились на 12%.

Кроме того, ряд результатов, которые Заказчик признал значимыми, не могут быть выражены в измеримых значениях:

• Работа с клиентами одновременно двух менеджеров («по сделкам» и «по отношениям») позволила снизить зависимость от личных связей старых менеджером.
• Высокий уровень алгоритмизации, прозрачные схемы работы и автоматизация процессов повысили управляемость бизнеса.
• Снизилось количество конфликтных ситуаций между подразделениями, существенно изменилась культура деловых отношений в компании, повысилась лояльность персонала.