Начнём с терминологии

Важность работы над стратегией российский бизнес осознал уже давно. Тем не менее, я часто слышу такие суждения от владельцев и топ-менеджеров компаний:

• стратегия – это нечто теоретическое, академическое, на практике не применимо;


• стратегия – это долгосрочное планирование, а мы не знаем, что будет завтра;


• стратегия – это про будущее, а значит, в эпоху перемен она бесполезна.

Можно согласиться с вышесказанным, если рассматривать стратегию, как долгосрочный план. Но вряд ли стратегия-план будет актуальна для эпохи перемен. 

На протяжении двадцати лет мы с коллегами-консультантами помогали предприятиям российского бизнеса разрабатывать и реализовывать бизнес-стратегии, каждый раз наделяя их смыслами, соответствующими текущей экономической ситуации. Для периода неопределенности, на наш взгляд, наиболее подходит определение, представленное ниже.

Стратегия – это модель поведения компании, в основе которой лежат обоснованные управленческие решения, а также набор методов и технологий, позволяющий компании сохранить конкурентоспособность при кардинальном изменении рынка и правил игры на нём. 

Для нас стратегия – это не план. В эпоху перемен у точных планов есть одно свойство – не сбываться.  А вот модель поведения, обеспечивающая бизнесу гибкость, скорость, но, вместе с тем многовариантность и взвешенность при принятии решений позволяет оставаться на плаву даже при самых серьезных потрясениях.

О методологии разработки стратегии

При разработке стратегии мы исходим из того, что кризисы будут всегда - это естественная среда обитания бизнеса. Поэтому качественная стратегия предполагает наличие у фирмы нескольких вариантов (или сценариев) поведения компании в постоянно меняющихся условиях.

Когда мы проводим  сессии для бизнеса по разработке стратегий, то, в первую очередь, пытаемся  научить организацию быстро и с минимальными усилиями «перестраиваться на марше»,  сохраняя финансовую устойчивость и конкурентоспособность.

Вторая важная задача нас, как консультантов, заключается в том, чтобы научить организацию использовать внутренние ресурсы и рыночные возможности для реализации проактивной позиции.

Подготовка к разработке стратегии

Первым и обязательным этапом при разработке стратегии является организационная диагностика.

Наша задача, как консультантов,  в ходе организационной диагностики заключается в том, чтобы выяснить, что и как необходимо изменить в организации, чтобы она выдержала любые испытания и сохранила конкурентоспособность. Кроме того, мы должны выявить все риски, которые будут препятствовать достижению краткосрочных и долгосрочных целей.

Мы полагаем, что не из любого исходного состояния бизнеса возможно достижение желаемого будущего.  У компании должно быть достаточно ресурсов, компетенций и объективных возможностей для достижения амбициозных целей. В противном случае неизбежны провалы и разочарования. Поэтому при проведении организационной диагностики мы исследуем все значимые объекты управления: бизнес-модель, конкурентоспособность, клиентную ориентацию, систему управления, корпоративную культуру, бизнес-процессы, персонал.

В организационную диагностику мы включаем элементы самодигностики, групповые встречи, индивидуальные развивающие и проблемные интервью с представителями управленческой команды и сотрудниками.  Кроме этого мы анализируем отчёты,  управленческие регламенты и даже организационные артефакты.

Диагностика является не просто исследованием, она имеет мощнейший развивающий и обучающий эффект, что позволяет подготовить персонал компании к предстоящей работе над стратегией.

Результатами организационной диагностики являются:

• перечень основных проблем и анализ причин их возникновения;


• перечень рисков и способы их минимизации;


• выявление слабых мест в бизнес-процессах и организационной структуре;


• оценка способности корпоративной культуры влиять на стратегию;


• обнаружение скрытых возможностей и сильных сторон бизнеса;


• перечисление организационных патологий и их влияние на бизнес;


• программа необходимых изменений с учетом поставленного диагноза.

После проведения организационной диагностики мы приступаем к разработке стратегии, одновременно помогая компании решить проблемы, выявленные в ходе диагностики.

Первый этап разработки стратегии

Первым этапом разработки стратегии является анализ и формулирование качественных и реалистичных целей бизнеса.

При анализе целей бизнеса мы исходим из того, что традиционные способы целеполагания в условиях рыночной турбулентности часто оказываются бесполезными (Таблица 1).

Таблица 1. Сравнение традиционного целеполагания и постановки целей в условиях неопределенности 

Шансы на то, что  желательные для нашего бизнеса тенденции будут сохраняться вечно, стремятся к нулю. И это необходимо учитывать, используя при разработке стратегии и  традиционное целеполагание, и постановку целей в условиях неопределенности.

Пример из практики. Компания Х провела стратегическую сессию с помощью приглашенных бизнес-тренеров. Стратегическая сессия проводилась в формате духоподъёмного командообразовательного мероприятия. В ходе сессии команда под руководством бизнес-тренеров приняла решение о необходимости поставить амбициозные цели, руководствуясь тезисом: «Чем глобальнее цель, тем проще туда попасть». В ходе сессии были поставлены и декомпозированы грандиозные цели  в критериях SMART, назначены ответственные за реализацию. При этом не были учтены возможности компании, рыночная ситуация, способность компании адаптироваться к изменениям, а главное – материально-техническое обеспечение всех грандиозных проектов. В итоге поставленные цели остались только на бумаге,  а команду постигло разочарование.

В формате проблемного интервью с владельцами и топ-менеджерами компании  мы обсуждаем цели бизнеса и обращаем внимание первых лиц на то, что в условиях неопределённости цели должны быть не только амбициозными, но и реалистичными. Кроме того, достигать целей можно разными способами – эволюционно и революционно. Иногда нужно сделать мощный рывок, а в других случаях – медленное, но уверенное продвижение. 

Ещё один важный аспект, на который мы обращаем внимание при анализе целей: противоречия между целями носителей организационных целей: владельцев бизнеса, топ-менеджеров, сотрудников.

Дело в том, что противоречия между целями разных заинтересованных лиц  существуют всегда.

Пример из практики. В ходе диагностических  интервью в рамках работы над стратегией одной компании мы собрали информацию о том, какие личные цели и ожидания имеются у руководства и сотрудников относительно данного бизнеса.

Вот что у нас получилось.

Собственники бизнеса ожидают максимизации прибыли в краткосрочной перспективе и дальнейшего роста бизнеса, новых проектов, завоевания новых рынков.

Топ-менеджерам важно выполнить поставленные KPI’s, чтобы получить предусмотренные контрактом бонусы, сохранить привилегии и статус в компании, обеспечить себе гарантии и стабильность.

Сотрудники хотят стабильности, повышения заработной платы, социальных и корпоративных «плюшек» от компании, профессионального развития для себя, «справедливых» и легко достижимых планов.

Как мы видим, «стабильность», «гарантии», «справедливость», повышение зарплаты не сильно согласуется с целями роста, открытия новых проектов и максимизации прибыли.  А это значит, что предстоит серьезная работа по трансформации корпоративной культуры, гармонизации целей всех заинтересованных лиц. Без этого стратегия не заработает.

Выявленные противоречия между целями мы подвергаем тщательному анализу и  определяем способы минимизации данных противоречий. 

Ещё один важный момент, который мы учитываем при целеполагании - неизбежные  противоречия между долгосрочными и краткосрочными целями бизнеса.

Как я уже отметила выше, владельцы бизнеса часто хотят получить одновременно и максимальную прибыль сегодня и постоянный рост бизнеса в перспективе. Для перспективных проектов нужны инвестиции, что иногда входит в противоречие с политикой максимизации прибыли в краткосрочной перспективе.

Пример расхождения между долгосрочными и краткосрочными целями приведён в Таблице 2.

Таблица 2. Пример противоречия между долгосрочными и краткосрочными целями

В ходе работы по анализу и формулированию целей бизнеса нам важно минимизировать все естественные противоречия между целями  и сформулировать реалистичные цели бизнеса, в количественных и в качественных параметрах.

Результатами работы по анализу и формулированию целей  являются:

• сформулированные краткосрочные и долгосрочные цели бизнеса;


• выявленные  противоречия между целями;


• предложения по минимизации противоречий между долгосрочными и краткосрочными целями;


• предложения по возможности гармонизации личных целей заинтересованных лиц.

Второй этап разработки стратегии

После того, как мы определились с целями бизнеса, мы приступаем к анализу конкурентоспособности бизнеса.

Второй этап разработки стратегии требует предварительного анализа рынка. Мы разрабатываем специальные шаблоны для сбора необходимой информации. Участники проекта по работе над стратегией подготавливают необходимую информацию, которая затем подвергается анализу в ходе групповых сессий.

К участию в групповых сессиях приглашаются владельцы бизнеса, топ-менеджеры, ключевые специалисты.

В формате групповой работы мы формулируем реальные, а не предполагаемые конкурентные преимущества  и  проводим анализ конкурентоспособности  в разрезе бизнеса в целом, основных товаров или услуг, перспективных направлений развития и т.п.

 В ходе размышлений относительно конкурентоспособности бизнеса часто возникает необходимость разобраться с базовыми параметрами бизнес-модели и ответить на ряд вопросов:

• Кто является нашими клиентами?


• Кто является нашими приоритетными клиентами?


• Что важно для наших приоритетных клиентов?


• Нет ли необходимости пересмотреть подход к клиентской базе?

В необходимых случаях мы посвящаем отдельные сессии работе по сегментации клиентов и определению их потребностей. Иногда требуется проведение специальной сессии по развитию клиентной ориентации бизнеса.

В зависимости от масштаба бизнеса и выявленных в ходе организационной диагностики проблем, мы можем использовать до двадцати различных инструментов анализа и структурирования неопределённости, исследования клиентской базы и клиентского поведения и т.д.

В Таблице 3 представлен пример проведённого группой по разработке стратегии анализа, а именно  анализ возможных угроз со стороны конкурентов.

 Данный пример представлен исключительно в демонстрационных целях и не может быть рассмотрен без привязки к конкретному бизнесу.   

 Таблица 3. Пример анализа возможных угроз со стороны конкурентов

 

Результатами работы по анализу конкурентоспособности  являются:

• анализ клиентской базы и возможности её развития;


• сформулированные реальные, а не предполагаемые конкурентные преимущества;


• оценка вероятности появления новых конкурентов;


• оценка ожидаемых действий конкурентов;


• анализ возможных угроз со стороны конкурентов;


• предложения по противодействию угрозам со стороны конкурентов.

Третий этап разработки стратегии

На третьем этапе нам предстоит систематизировать всю полученную в ходе предыдущих этапов информацию.

К третьему этапу разработки стратегии мы подходим с солидным багажом. У нас в наличии имеются:

• краткосрочные и долгосрочные цели бизнеса


• выводы по итогам анализа клиентской базы


• выводы по итогам анализа конкурентов


• анализ рыночных тенденций


• анализ отрасли и смежных отраслей


• сформулированные конкурентные преимущества


• анализ поведения и угроз со стороны конкурентов


• анализ рисков и возможностей


• программа по изменению организационной структуры


• программа по трансформации корпоративной культуры


• оценка реальных финансовых возможностей и материально – технической базы для достижения целей

Теперь всю эту информацию необходимо систематизировать.

Результатом систематизации информации являются различные политики: финансовая, производственная, маркетинговая, сбытовая, клиентская, кадровая, региональная и т.д., в зависимости от особенностей бизнеса.

Для разработки политик мы объединяем участников стратегической сессии в группы. Как правило, в разработке  каждой политики участвуют представители смежных отделов и служб: маркетинга, продаж, производственных подразделений, финансового блока, HR. В период неопределённости немного задач можно решить в рамках одного структурного подразделения, необходимо согласование интересов и совместная работа всех подразделений компании. Жизнеспособность стратегии зависит от синергетического эффекта, получаемого в результате вовлечения в работу всех носителей организационных целей.

Объединённые в группы участники сессии работают над созданием политик самостоятельно, либо с нашей помощью. В случае необходимости мы организуем дополнительное обсуждение или групповые работы для того, чтобы участники смогли достойно представить результаты своей работы на стратегической сессии.

На специально организованной встрече участники по очереди выступают с докладами, представляя свои политики первым лицам компании и смежным службам.  Выступая модераторами, мы намеренно провоцируем бурные дискуссии, чтобы  добиться принятия участниками сессии более взвешенных решений, давая возможность предусмотреть альтернативные варианты реализации целей.

В  ходе диалога между представителями разных служб, топ-менеджерами и владельцами бизнеса происходит согласование политик. Достигнутые договорённости позволяют минимизировать противоречия между долгосрочными и краткосрочными целями бизнеса, а также между целями различных подразделений компании.

Результатами данного этапа работы могут быть в зависимости от специфики бизнеса:

• производственная политика


• сбытовая политика


• маркетинговая политика


• региональная политика


• финансовая политика


• кадровая политика


• инвестиционная политика


• инновационная политика

В Таблице 4 представлен фрагмент кадровой политики, разработанный в ходе одной из стратегических сессий компании, для которой зависимость от персонала была критической.

При разработке политики были найдены решения по оптимизации системы управления и использования трудовых ресурсов для достижения целей бизнеса.

Таблица 4. Фрагмент кадровой политики

 

Четвертый этап разработки стратегии

Утверждённые в ходе стратегической сессии политики являются основой для разработки планов и бюджетов подразделений компании.

Ответственные за разработку планов и бюджетов топ-менеджеры компании составляют краткосрочные и среднесрочные планы на основе закрепленных в политике приоритетов и определяют бюджеты для их реализации.

Для того, чтобы обеспечить реализуемость стратегии в эпоху перемен, необходимо, чтобы каждый план имел несколько альтернативных вариантов. Поэтому разработанные планы мы снова подвергаем анализу, используя описанные выше способы групповой работы.

Каждый план подвергается критическому осмыслению с точки зрения: «А что будет, если…». В ходе групповой работы с участниками сессии мы разрабатываем различные сценарии, на тот случай, если ситуация будет меняться. Другими словами, готовим план «Б», «С» и т.д.

 Каждый план подкрепляется системой мониторинга и упреждения рисков. Это позволяет быстро понять, что ситуация меняется и подготовиться к плану «Б».

Планы всех структурных подразделений согласованы между собой, что позволяет исключить конфликты между разными носителями организационных целей.

Каждый составленный для поддержки плана бюджет реализован не менее, чем в трех вариантах:  оптимистичный, пессимистичной и приближенный к реальности. Это позволяет сбалансировать финансовые и материально-технические ресурсы компании.

Во многих компаниях процедуры планирования и бюджетирования отлажены. Если возникает необходимость, то мы оказываем консультационное сопровождение, в том числе проводим обучение руководителей, помогаем создать систему проактивного контроля и управления рисками.

Заключение

Разработка стратегии требует серьезной подготовки, обязательного проведения предварительной организационной диагностики, анализа рынка, формирования устойчивых конкурентных преимуществ, постановки качественных целей, минимизации противоречия между целями и наличие механизмов упреждения негативных тенденций.

Разработка стратегии – это не проект, а скорее процесс стратегического управления, который не заканчивается после утверждения на бумаге стратегических идей, а требует постоянного мониторинга и анализа, а также мощных механизмов, поддерживающих реализацию запланированного.

Постоянная работа над стратегией – это не пустое теоретизирование и попытка угадать, что ожидает бизнес в перспективе. Постоянная работа над стратегией позволяет бизнесу быть в тонусе, быстро реагировать на изменения и упреждать негативные тенденции, насколько это возможно в эпоху перемен.

Наталья Гаршина, директор по организационному развитию, консультант по управлению ГК Русконсалт

Чтобы прочитать статью в журнале, нажмите на изображение ниже.