ваш инструмент для достижения
бизнес-целей.

Как выявить сотрудников, не приносящих прибыль?

Главная / Публикации / Как выявить сотрудников, не приносящих прибыль?

Как выявить сотрудников, не приносящих прибыль?   

Если Вы собственник или руководитель компании, то сначала придется обратить взор на свое ближайшее окружение — Ваших замов. Далее анализ можно проводить по следующим уровням организации.

Попробуйте ответить на вопрос: «ЧТО я покупаю у этого зама?». Да-да, вот именно так, с таким рыночным подходом. Если мы анализируем прибыльность на каждого сотрудника, то ответ на этот вопрос необходимо найти не только в плоскости профессиональных компетенций, но и в той роли, которую играет этот человек для Вас, для Вашего бизнеса, для клиентов и партнеров, для сотрудников и т. д.

После этого попробуйте ответить на вопросы: «А ЧТО продал мне этот сотрудник? При каких обстоятельствах случилась эта сделка? Какую я решал проблему тогда, принимая этого сотрудника на работу? Осталась ли эта проблема нерешенной? Может ли кто-то еще в организации делать то же самое?».

В своей жизни мы все себя все время презентуем: мужчина — женщине, женщина — мужчине, соискатель — работодателю, работодатель — соискателю, начальник — подчиненному, подчиненный — начальнику. Смысл этой презентации — удовлетворение каких-либо потребностей того, кто презентует.

Так же и  при  принятии решения о приеме на работу (или приглашение себе в замы) того или иного сотрудника. У Вас была потребность в решении какой-либо проблемы, и приглашали Вы для ее решения   конкретного человека, с набором его человеческих качеств, а не только его коллекцию дипломов, сертификатов, полезных контактов,  связей и т. д. Поразмышляйте, что-нибудь уже изменилось с того времени? Вам по-прежнему необходимо то, за что Вы уже заплатили? А сколько на самом деле стоит то, что Вы купили у этого человека?

Если подобного анализа Вам не достаточно для того, чтобы сделать выводы, давайте будем разбираться далее.
Первым, на мой взгляд,  является вопрос отнесения деятельности сотрудника к основной, к вспомогательной или к управленческой деятельности. Критериями отнесения к основной деятельности являются следующие: на чем зарабатывает Ваша организация? Деятельность каких сотрудников создает основной продукт или добавляет ценность для клиента? Весь персонал разделите на  «фронт-офис», «бэк-офис» и управленцев.

Что касается персонала бэк-офиса, то это не прибылеобразующий персонал. Поэтому самым серьезным образом нужно рассмотреть вопрос передачи на аутсорсинг всех процессов, отнесенных к вспомогательной деятельности. Избавляйтесь от рутины администрирования, от имитации кипучей деятельности, вечной загруженности бухгалтеров,  стонущих кадровиков, от «незаменимости и особой ценности» систадминов, сотрудников АХО — если это применимо в Вашей организации.

Что касается управленческого персонала, то на практике часто случается, что именно в этом сегменте есть огромный потенциал для сокращения прибыленеприносящих сотрудников. Главным критерием оценки руководителей, на мой взгляд, является способность создавать условия для производства результатов подчиненными на постоянной основе. Если у Вас возник вопрос определения «прибыленеприносящих» сотрудников в масштабе организации, значит, руководители всех уровней — это те, с кого необходимо начинать подобную оценку. Оценка руководителей — это тема для отдельного разговора. Существует огромное количество разных методик оценки руководителей. Возможно, Вам потребуются специалисты для определения потенциала и полезности каждого руководителя.

Сотрудники «фронт-офиса»  могут быть бесполезными для организации (или не очень полезными) по разным причинам.  Попробуйте сделать «сортировку» сотрудников, заполнив матрицу.

Могут и хотят

Не могут, но хотят

Могут, но не хотят

Не могут и не хотят

Для того чтобы сделать подобную сортировку в масштабах всей организации, Вам потребуется искренняя заинтересованность всех непосредственных руководителей  организации провести подобный анализ своих подчиненных, а также наличие некоторых критериев для анализа. Давайте остановимся на них подробнее.

Критерий «могут - не могут». Это профессиональные качества работников и их потенциал. Существуют ли требования к  должностям в Вашей организации? Соответствуют ли они существующей ситуации? Как давно Вы проводили оценку деятельности работников? Адекватны ли критерии оценки существующим требованиям рынка?  Будем исходить из того, что персонал — это ресурс  организации, используемый ею для достижения целей. Можно, конечно,  рассуждать о том, что люди — это капитал, это высшая ценность организации.

Но мы ведь сейчас говорим о прибыли и о том, как выявить «прибыленеприносящих» сотрудников?  Итак, для каждого этапа развития организации необходимы ресурсы, адекватные этому этапу. На каком этапе находится Ваша организация? Вы в начале пути или в самом расцвете сил? Вы бурно растете или уменьшаете объемы? В зависимости от этого и проведите ревизию  существующих  требований к персоналу.

Критерий «хотят - не хотят». Это мотивация работников на увеличение своей производительности, результативности, эффективности. Мотивация работников не равна системе мотивации, внедренной в организации. Мотивация сотрудника всегда индивидуальна. Мотивировать работников — это каждодневная задача руководителей, об оценке полезности которых мы говорили выше.
Если Вам удалось «отсортировать» сотрудников по приведенным выше критериям, то давайте рассмотрим, что же делать дальше.

ЕСЛИ

ТО

Могут и хотят

  • Индивидуальный подход при поощрениях, оплате труда, режиме работы и т. д.
  • Обеспечение ресурсами для лучшего производства результатов

Могут, но не хотят

  • Анализ причин нежелания работать лучше
  • Если можно мотивировать— мотивировать
  • Если замотивировать невозможно, лучше расстаться

Не могут, но хотят

  • Определить сильные стороны
  • Максимально использовать имеющийся потенциал
  • Определить области развития и разработать индивидуальные планы обучения

Не могут и не хотят

  • Увольнять

Разумеется, проводить анализ по критериям «могут - не могут», «хотят — не хотят» необходимо через призму существующих служебных функций. Как функции работников определены в Вашей организации? Знает ли каждый работник организации, что является продуктом его деятельности?

В ситуации определения «прибыленеобразующих» сотрудников полезно провести функциональный анализ , результатом которого должна быть информация о производимых каждым сотрудником продуктах и затратах времени на это. Вероятнее всего,  для получения объективных данных Вам потребуется помощь внешних экспертов.

Провести объективную оценку деятельности  Ваших сотрудников, разработать профессиональные требования к каждой должности, разработать индивидуальную программу обучения и наставничества  Вам помогут специалисты.
От Вас потребуется управленческая воля и решимость. И да будет Вам прибыль!

Деловой еженедельник "На стол руководителю"