ваш инструмент для достижения
бизнес-целей.

Волшебная пилюля для бизнеса: в поисках инструмента управления.

Главная / Публикации / Волшебная пилюля для бизнеса: в поисках инструмента управления.

Волшебная пилюля для бизнеса: в поисках инструмента управления.   

В нашей практике консультирования было немало случаев, когда клиенты обращались к нам в поисках чудо-таблетки, чудо-технологии, чудо-методики, которая бы позволила раз и навсегда сделать бизнес прибыльным, жизнь собственников легкой и ненапряженной, персонал старательным и трудолюбивым, конкурентов отстающими, рынок вечно растущим и т.д.
Юный пытливый российский бизнес все хочет попробовать на вкус, внедрить все передовое и мудреное. «Нам нужен реинжиниринг бизнес-процессов!» или «Мы не внимательны к сигналам рынка. Может, нам внедрить CRM?».

Российским предпринимателям дает возможность экспериментировать и обилие современных методов повышения эффективности бизнеса. Талантливые к освоению всего нового, российские бизнесмены начинают внедрять либо все вместе, либо вместо, либо быстро, не дожидаясь первичных результатов, необходимых для корректировки дальнейших действий.

Многообразие концепций, сулящих перспективы повышения эффективности бизнеса, представлено чарующими названиями: BSC, EVA, MBO, KPI, Six Sigma, а также ISО, СМК, Lean manufacturing и т.д. И энергичные амбициозные российские бизнесмены начинают рассматривать каждую концепцию как чудо-пилюлю, способную мгновенно повысить эффективность бизнеса.

При этом базовые вопросы: «В чем заключаются ваши конкурентные преимущества?», «Каковы основные стратегические цели компании?» - остаются без удовлетворительного ответа. Либо стратегии как таковой нет, а есть долгосрочное планирование, основанное на собственном “хочу” и подогреваемое возможностями рынка, либо к конкурентным преимуществам отнесены факторы, которые уже давно являются необходимым условием существования товара на рынке, а не уникальными преимуществами, ценными для клиентов. Обычным делом, а не редким исключением является отсутствие стратегии при проведенном реинжиниринге бизнес-процессов, которые в виде массива документов пылятся на полках; разработанные KPIs для технических исполнителей, при отсутствии системы мотивации для топ-менеджеров (“Наши топ-менеджеры сами себя мотивируют”).

В процессе консультирования наших клиентов нам часто приходится идти по пути от простого к сложному и начинать вместе с клиентами разбираться в терминах, технологиях и методиках, проясняя их суть и проводя аналогию с привычными бытовыми ситуациями. В обычной жизни каждый человек управляет собственной жизнью и является менеджером для самого себя. Более того, часто подобное управление в бытовых условиях эффективно.

Человек принимает на себя ответственность за результат, что требует от него огромного напряжения всех способностей и использования прошлого опыта, рефлексии. В умении управлять собой и жизненными ситуациями проявляется человеческая сила, способность управлять обстоятельствами, а не просто реагировать на них. К. Хейлс (Hales, 1993) отмечал, что «всеобщий человеческий процесс» включает в себя пять отдельных, но взаимосвязанных элементов:

Менеджмент обязательно присутствует в жизни каждого человека. Чем, например, разработка стратегии развития бизнеса отличается от плана постройки собственного дома?

Задача - построить дом, где будет жить вся семья, дети, внуки, где им будет уютно и приятно. Они, конечно, могут жить где хотят, путешествовать, иметь другое жилье, но у них всегда должно быть место, куда они могут вернуться в любое время. Это ли не миссия? Этот дом должен иметь не менее 3 этажей, с отдельными входами для каждой семьи, окна с видом на .... и с видом на..., иметь .... комнат, большую гостиную для семейных торжеств... Это ли не видение? Дом из кирпича или из сруб? На берегу моря или в лесной зоне? Вот вам и стратегическая альтернатива. А далее идет процесс разработки стратегии реализации идеи построить дом:

Далее идет работа, аналогичная той, которая проводится при разработке стратегии. Например, узнать стоимость земли или строительных материалов - значит провести анализ соответствующих рынков.

Далее, разбивая большие задачи на подзадачи, человек продвигается от разработки стратегии к бизнес-плану. На самом деле он решает вопрос: “Что конкретно я должен сделать, чтобы достигнуть запланированного?”. При этом любой здравомыслящий человек понимает значение закладки фундамента для дальнейшего строительства. И, безусловно, каждый понимает, что фундамент закладывается под то количество этажей, которое будет потом возведено на нем. Но когда этот же человек рассуждает о закладке фундамента для своего бизнеса, почему-то вдруг просыпаются неистовые творческие способности и неуемная тяга к экспериментам.

Почему-то когда люди создают бизнес, они часто забывают о своих способностях расчетливо подходить к выбору таких объектов, как квартира, автомобиль, мебель, учебное заведение для ребенка. Навыками анализа при выборе бытовых предметов многие предприниматели в совершенстве владеют в обычной человеческой жизни.

Но в бизнес-реальности они начинают искать чудо-пилюли и умные технологии для внедрения в свой бизнес. Нередко бизнесмены игнорируют важность разработки стратегии, вовлечения в ее разработку и составление планов по реализации стратегии управленческой команды. Очень часто предприниматели и менеджеры игнорируют базовые принципы постановки задач, планирования, обеспечения ресурсами, координации, контроля, лежащие в основе теории менеджмента (Fayol, 1949), и продолжают изобретать велосипед, внедряя концепции с многообещающими названиями.

Когда эти концепции не дают ожидаемых результатов, то экспериментаторы заявляют: «Это не пошло» - и тут же переключаются на внедрение другой концепции либо впадают в нигилизм, перестают доверять консультантам и в конце концов становятся скептиками или консерваторами. А между тем базовые принципы менеджмента для управленца все равно что арифметика для кандидата математических наук. Задачи из курса высшей математики можно решать только после освоения счета в пределах десяти.

Постановку задач, планирование, обеспечение ресурсами, координацию, мотивацию и контроль можно рассматривать как самостоятельные области управления, которые открывают большие возможности для достижения результатов в управлении людьми. Не освоив их в совершенстве, трудно понять, на какой платформе возникла та или иная концепция, какой управленческий опыт был накоплен к тому моменту, что лежит в основе концепции, какие новые возможности увеличения управленческой прибыли она дает в сравнении с аксиомами управления.

Одним из самых популярных запросов в последнее время среди клиентов, представляющих средний бизнес, стал запрос на разработку KPI (key performance indicators). Ключевые показатели эффективности словно отмычка для замка от чудо-комнаты. Немалых усилий стоит убедить заказчиков KPI в том, что это всего лишь инструмент реализации разработанной стратегии, которая к тому же должна быть адекватна рыночной ситуации и в качестве базиса иметь ресурсы, необходимые для ее реализации.

На одной бизнес-конференции я была свидетельницей горячего спора между двумя генеральными директорами. Один из них говорил о преимуществах BSC (система сбалансированных показателей), рассказывал о положительных результатах внедрения системы для компании. Генеральный директор другой компании категорично заявлял, что эта система не работает, главное - это здравый смысл и особое управленческое мышление.

Спорили они горячо и серьезно, но истина так и не родилась. Почему? На мой взгляд, потому, что оба по-своему правы. Каждого из них консультировали разные консультанты, и “почерк” разных школ и подходов консультирования имел очевидные отличия. Концепция управления – это инструмент, который можно применять для повышения эффективности управления. Точно так же, как и любой программный продукт – это всего-навсего инструмент для удобства управления. Подбирая инструменты управления, нужно учитывать такие факторы: удобство в использовании, соотношение цена-качество, стоимость внедрения и послепродажного обслуживания. То же, что и в обычной человеческой жизни. Танк не единственное средство, чтобы проехать на дачу по осенне-весеннему бездорожью. Если, конечно, вы приобретаете средство передвижения, а не что-то иное.

Из опыта консультирования. Информация к размышлению. В KPI менеджера отдела обучения включен такой показатель, как «количество учебных мероприятий, проведенных для сотрудников подразделений». Анализируя этот показатель, мы пришли к выводу, что никаких качественных составляющих данный показатель не содержит.

Планы обучения составляются на основе заявок линейных менеджеров, исходя из понимания необходимости освоения бюджета (а то ведь на следующий год урежут) и предоставления отчета о проведенных мероприятиях в сфере обучения персонала. Запланировали определенное количество тренинг-часов в год - «даешь выполнение плана». Поэтому ближе к концу отчетного периода начинаются мероприятия по «освоению» неизрасходованного бюджета и выполнению показателей по количеству учебных мероприятий. Нигде в документах (как, впрочем, и в голове менеджера отдела обучения), описывающих должностные обязанности менеджера по обучению, не было связи учебных мероприятий с оценкой результатов обучения, то есть с пользой этого обучения для компании. Один мой знакомый бизнес-тренер рассказывал, что практика “освоения” бюджета на обучение существует во многих крупных компаниях. Он называл подобные тренинги «сливочными»: «Им все равно, какой я буду тренинг проводить и что я буду говорить, надо бюджет “слить”. Конечно, это портит репутацию, но я с этим HR-ом давно работаю, поэтому, если не соглашусь, потеряю клиента».


Из опыта консультирования. Информация к размышлению. Мы проводили проект в одной крупной производственно-торговой компании, которая является подразделением международной компании. В организации уже была внедрена KPI. С какой гордостью нам рассказывали менеджеры этой компании, как они долго и плодотворно работали над этим проектом и теперь все сотрудники имеют свои KPI. Каким же откровением для нас оказался тот факт, что большинство сотрудников этой компании не знали показателей, которые им «зашили» в их job describtion. Исключение составляли менеджеры по продажам. Они единственные внятно могли ответить на вопрос: «За что Вам платят заработную плату?». Размеры бэк-офиса в этой компании и неорганизованность впечатляли.

Безусловно, это не проблема KPI как инструмента управления. Вероятнее всего, это проблема неверного использования данного инструмента. А причины неверного использования кроются, скорее всего, в нарушенной логике освоения знаний: от простого к сложному, от таблицы умножения к высшей математике, а не наоборот.