Практика показывает, что с помощью даже самых «прогрессивных» систем оценок персонала компании редко достигают ожидаемых результатов. Каковы же причины этого явления, и возможно ли в принципе создание качественной системы оценки персонала? В статье автор критикует концепцию оценивания.
Почему изменились критерии оценки персонала?
Сейчас как никогда актуален вопрос «В соответствии с какими критериями оценивать работу персонала?» Если мы внимательно проанализируем критерии эффективности, которые обычно закладываются в систему оценки персонала, то поймем, что они устарели еще несколько десятилетий назад.
В 50-е-80-е годы прошлого века от работника требовалось достижение четко определенных целей.
Теперь же этого недостаточно, потому что достижение измеримых целей: выполнение плана, увеличение объемов производства или продаж, - далеко не всегда ведут компанию к успеху. Джек Уэлч, легендарный директор General Electric, разработал свою систему оценки менеджеров, которая включала в себя «сосредоточенность на клиентах, энергию, вдохновенность, решимость, исполнительность, приверженность электронному бизнесу и системе управления качеством «шесть сигма».
Как видим, ни один из критериев оценки менеджеров Джека Уэлча не является «измеримым», «определенным во времени» и даже «конкретным». Но именно от этих критериев зависел успех его компании.
Дело в том, что коренным образом изменилась бизнес-среда. Сегодня компании мало выполнять план или сокращать издержки. Ей нужно вовремя справляться с возникающими проблемами и стараться не упускать открывающиеся благоприятные возможности.
Ни одна фирма, даже самая преуспевающая, не застрахована от сюрпризов вроде изменений в технологии, которые могут навсегда вычеркнуть ее из списка участников конкурентной гонки (что произошло с компанией Polaroid) или невесть откуда взявшегося конкурента, который окажется предприимчивее и успешнее (например, украинские производители водки, уверенно теснящие на всех рынках российских конкурентов).
Одним словом, бизнес развивается в крайне нестабильной, чреватой опасностями среде. Увеличилась вероятность «стратегически переломных моментов», которые могут перечеркнуть любые достижения компании и ее работников. По мысли Эндрю Гроува, председателя Совета директоров корпорации Intel, в такие моменты «соотношение сил меняется: старая структура, старые способы ведения бизнеса и старые модели конкуренции уступают место новым». Примером «стратегически переломного момента» можно считать, например, бум розничного кредитования, который начался в России несколько лет тому назад. Некоторые банки, ориентированные на работу с физическими лицами, недооценили масштабов этого бума, и в результате – оказались в проигрыше.
Оценивание персонала в эпоху «постзанятости»
Работники стали по-другому рассматривать свою роль в организации. Сегодня уже мало кто рассчитывает проработать в одной компании долгие годы и вырасти «от бригадира до директора». Менеджеры смотрят на свою деятельность, максимум, как на проект, который может длиться, в лучшем случае, несколько лет. Построение карьеры видится не как перемещение по иерархической лестнице на более высокую ступень в рамках одной компании, а как ряд последовательных переходов из одной фирмы в другую с повышением заработной платы и должностных полномочий.
И такое отношение к своей работе охватывает не только менеджеров, но специалистов и рабочих. Как следствие, у людей притупляется чувство ответственности за свою работу, которую в любой момент можно покинуть и найти себе место получше. Это явление приобрело такие масштабы, что социологи заговорили о наступлении эпохи «постзанятости».
Но самое главное – короткий период работы в одной компании не позволяет оценить результаты этой работы. Как оценить работу директора по маркетингу, который проработал в компании всего лишь год?
Предположим, за этот год он достиг определенных результатов, например, определил основные направления маркетинговой стратегии, разработал новый бренд, заключил договор с рекламным агентством… Но как скажется его работа на положении компании в дальнейшем? Насколько эффективна будет созданная им маркетинговая стратегия? Не придется ли ее менять? Будет ли конкурентоспособен новый бренд?
В любом случае, его работу придется доделывать кому-то другому. И снова возникает вопрос, как оценить деятельность человека, которому приходится доделывать, переделывать или продолжать чью-то работу? Обычно рекомендуют проводить оценку персонала один раз в полгода, а также по истечении испытательного срока.
Таким образом, человек, проработавший в компании один год, сможет пройти процедуру оценивания два-три раза, при этом первая процедура будет скорее формальной, третья процедура - бессмысленной, и только вторая позволит сказать что-то полезное о его работе, причем, за короткий период времени. Следует помнить также, что, если речь идет о менеджере, то ему не только нужно быть оцененным, но и самому оценивать работу своих подчиненных. Следовательно, ему придется оценивать работу людей, которые, возможно, проработали в компании гораздо дольше, чем он, и знают свое дело лучше.
Уменьшением срока работы человека на одном месте не исчерпываются изменения, которые происходят на рынке труда. Аналитики рынка труда говорят о появлении новых категорий работников, таких как «креативщики», «символьные аналитики», «фрилансеры», е-лансеры», «специалисты, работающие по аутсорсингу», «консультанты» и прочие, и наука об управлении до сих пор не выработала набора адекватных приемов, с помощью которых можно было бы эффективно управлять этими людьми, не говоря уже о том, чтобы их оценивать. Специалистами из некоторых перечисленных категорий в принципе вряд ли можно управлять - с ними можно только сотрудничать или взаимодействовать. Изменения организационных структур и рынка труда оказались столь глубокими, что появились целые отрасли, в которых традиционная иерархическая система либо предельно упрощена, либо отсутствует напрочь.
Почему не работает система МВО (система управления по целям)?
В 50-е – 90-е годы прошлого века казалось, что система МВО (management by objectives, управление по целям) дает ответы на вопросы, каким образом можно управлять, и с помощью каких критериев можно оценить работу человека в организации. Популяризатором этой системы был Питер Друкер. Он писал: «Каждому менеджеру, начиная с «большого босса» и заканчивая начальником производственного участка или старшим клерком, требуются четко сформулированные цели. Из этих целей должно быть понятно, какой трудовой вклад рассчитывают получить от его подчиненных и от него лично другие подразделения, перед которыми также стоят определенные цели».
Простота и видимая логичность системы МВО стали причиной ее популярности. Следует отметить, что МВО, впервые примененная на заводах General Electric в середине 50-х годов, хорошо себя зарекомендовала и с энтузиазмом использовалась многими американскими и европейскими компаниями из списка Fortune-500 вплоть до конца 90-х годов. Это было время крупных корпораций и стабильности бизнес-среды.
МВО до сих пор имеет много приверженцев в странах СНГ. Как правило, ведущие компании, которые внедряют системы аттестации и мотивации, делают это с опорой на методику МВО.
Так администрация региональной сети продовольственных магазинов (назовем ее «Хорошие покупки») приняла решение внедрить систему MBO и связать ее с системой премирования. (Следует заметить, что МВО – это именно система управления, в которой оценивание – один из элементов).
Систему управления по целям вводили продуманно и в соответствии с лучшими методиками. Как и положено, ее ключевым элементом была беседа руководителя со своим подчиненным, во время которой подчиненному ставились SMART-цели, которые должны были соответствовать целям компании, они обсуждались и фиксировались в специальной анкете.
Подчиненному давалась возможность высказать свои замечания и предложения относительно этих целей и системы работы в целом. Спустя время, необходимое для выполнения этих задач (аттестационный период, длившийся полгода), происходило уже «оценочное интервью». На этот раз подчиненный оценивался своим руководителем с точки зрения достижения SMART-целей.
В течение интервью составлялся «план развития» подчиненного, указывалось на его слабые и сильные стороны, и подчиненный также мог высказать свои замечания. Затем фиксировались задачи на следующий аттестационный период. Цели для менеджеров и рядовых сотрудников, конечно, отличались. Но и тем и другим необходимо было показать осязаемый, количественно измеримый результат работы. Например, от работников отдела развития торговой сети требовалось выполнить план по открытию торговых точек; от кассиров – увеличивать скорость обслуживания клиентов и не допускать при этом ошибок.
Поначалу казалось, что МВО работает безупречно. Однако скоро обнаружилось, что текучка среди кассиров, администраторов торговых залов, грузчиков и охранников слишком высока. Многих просто не успевали «оценивать» даже после прохождения ими испытательного срока. Администрация понимала, что для этих категорий работников высокая текучка является нормой, а усиливающаяся конкуренция среди работодателей делала неосуществимыми попытки внедрить какие-либо программы лояльности персонала. Кроме того, несколько работников отдела развития сети пришлось уволить за стратегические просчеты. Они слишком рьяно стремились выполнить план и заработать премию. В результате компания несла убытки из-за того, что магазины открывались без тщательного изучения рынка недвижимости. Характерно, что уволенные сотрудники получали отличные оценки по процедуре МВО. Также компания столкнулась с противодействием поставщиков, поэтому цели для специалистов отдела закупок приходилось постоянно корректировать. В результате администрация «Хороших покупок» заморозила МВО «до лучших времен».
Из этого примера следует, что МВО имеет несколько концептуальных изъянов, которые делают эту систему малоприменимой в современных условиях. Эдвардс Деминг, специалист по управлению не менее влиятельный, чем Друкер, называл МВО «управлением страхом», результаты которого «двойственны и разрушительны».
Деминг полагал, что МВО «оценивает людей за хорошую работу в системе. Она не оценивает людей за попытки улучшить систему. Не стоит раскачивать лодку».
Вот почему система МВО не способна подготовить ни менеджера, ни компанию к «стратегически переломному моменту». Компания и ее работники могут в течение многих лет достигать требуемых результатов, оставляя при этом без внимания негативные тенденции, которые в один прекрасный день приведут к катастрофе.
Оценка 360? необъективна?
В последние годы появилось множество публикаций, в которых рассказывается о системе оценки персонала по методу 360?. Суть этого метода в том, что сотрудник оценивается не только руководителем, но и всеми, с кем этому сотруднику приходится контактировать: коллегами, подчиненными, руководителями, иногда даже клиентами (отсюда и название — «оценка на 360?»). В следующем примере рассказано о попытке внедрить этот метод.
Пример. Руководство производственной фармацевтической компании приняло решение провести аттестацию сотрудников сбытовых подразделений, отдела маркетинга и исследовательской лаборатории. HR-служба компании в качестве решения предложила провести аттестацию «по-советски»: с заседанием аттестационной комиссии, заполнением аттестационных протоколов и «оргвыводами» по итогам аттестации. Однако директор компании, получивший степень МВА в европейском университете, решил, что такой подход не годится, и для разработки другой аттестации пригласил консалтинговое агентство. Агентство порекомендовало внедрить метод оценки 360 по следующему сценарию:
1. Консультанты агентства совместно с менеджментом компании разрабатывают анкету со значимыми для компании и сотрудников критериями оценки.
2. Каждый работник в анкете анонимно и «объективно» по балльной системе оценивает своих коллег, подчиненных и вышестоящих руководителей.
3. Далее анкеты обрабатываются, баллы суммируются и…
4. Руководство компании «видит полную картину» о том, кто и как работает.
Агентство также порекомендовало опубликовать результаты анкетирования в корпоративной газете. Этот метод понравился директору, и анкетирование провели. Каково же было его удивление, когда он увидел результаты опроса. Оказалось, что самые надежные и толковые сотрудники, на которых всегда можно было рассчитывать, получили самые низкие баллы. О публикации этих материалов и речи быть не могло: никто не хотел дискредитировать тех, кто «тащил на себе» все предприятие. Некоторые работники в частных беседах признавались, что ставили низкие баллы «слишком требовательным» начальникам, а также тем, кто активно выступал за внедрение новой технологии. В конечном итоге было решено отправить результаты аттестации в мусорную корзину.
Этот пример показывает, что метод оценки 360 может быть использован во внутрикорпоративных «разборках»; он не всегда пригоден для оценки эффективности сотрудников.
Высказывается мнение, что метод оценки 360 «позволяет более объективно судить о личностных и профессиональных качествах, знаниях и умениях сотрудника». Это не так. Если заменить одно субъективное мнение десятком других субъективных мнений, то в итоге не получится объективное мнение. Максимум, что можно получить с помощью этой системы — это набор анонимных суждений о человеке, которые могут и не совпадать с реальностью. К сожалению, этого не хотят понимать руководители HR-служб, среди которых метод оценки 360 становится все более популярным.
Обратная связь — вот что вам нужно!
На это могут возразить, что лучше иметь плохую систему оценки персонала, чем не иметь вообще никакой. Это неверно. Любая система оценки персонала связана с критериями оценки. Следовательно, если в систему оценки персонала заложены ложные критерии, то и результаты оценки будут ложными. Кроме того, это ориентирует персонал на достижение ложных целей. Могут возразить также, что оценка персонала, пусть и плохо проведенная, сама по себе дисциплинирует сотрудников. В действительности плохо проведенная аттестация вызывает у людей только апатию и циничное отношение к своему руководству.
Итак, мы вплотную подошли к вопросу «А нужно ли оценивать персонал?». Эдвардс Деминг в начале 1980-х отвечал на этот вопрос отрицательно. Он считал, что оценивание «стимулирует краткосрочное планирование, приводит к боязни риска и ответственности, при том что командная работа и стратегическое планирование отодвигаются на второй план». Однако любая система оценки персонала имеет чрезвычайно важное преимущество: она позволяет работнику получить (а в самых редких случаях и предоставить) обратную связь.
Согласно классическому определению, обратная связь есть «метод управления системой путем включения в нее результатов предшествующего выполнения ею своих задач». При этом важно понимать, что оценивание не является обязательным атрибутом обратной связи. В приведенном примере обратная связь, которую менеджер получил с помощью процедуры оценивания персонала, позволила ему по-новому взглянуть на компанию: оценивание выявило поляризацию мнений относительно новой технологии. Однако обратная связь в данном случае оказалась побочным продуктом оценивания. Компания нуждалась в улучшенной системе коммуникации, а вовсе не в системе оценивания персонала. Улучшить коммуникацию в компании, сделать ее двунаправленной можно разными способами: с помощью продуманной системы обучения, круглых столов, мозговых штурмов, коллективного проведения времени в неформальной обстановке и т.д. При этом как раньше, так и теперь самой эффективной формой коммуникации в компании является откровенная беседа руководителя со своим подчиненным, причем двунаправленная и без оценивания.
Если верно, что мы живем в «эпоху постзанятости», то также верно и то, что мы живем в эпоху «поступравления». Традиционная схема управления человеком, которая предполагала постановку целей работнику, отслеживание выполнения этих целей, а затем и оценку их достижения, возможно, и была эффективна в 50-е годы прошлого века, но в настоящее время не выдерживает критики. Необходимо признать, что оценивание персонала в современных условиях все больше превращается в тягостную рутинную процедуру, из которой можно извлечь очень немного пользы.
Питер Друкер, который в 1950-х годах первым сформулировал основные принципы МВО (management by objectives, управление по целям), в книге «Задачи менеджмента в XXI веке», сделал следующее заявление: «Нигде в менеджменте традиционные базовые представления не укоренились так прочно (пусть и на уровне подсознания), как в сфере управления кадрами. Ни в какой другой области менеджмента базовые представления не находятся в столь вопиющем противоречии с реальностью и не являются до такой степени непродуктивными». К сожалению, это правда.
Чтобы сделать управление персоналом по-настоящему современной областью менеджмента, необходимо избавиться от многих порочных «базовых представлений». В частности, от представления о необходимости давать и получать оценки.
О.А. Бутенко, personal-mix.ru
См. также
