ваш инструмент для достижения
бизнес-целей.

Доходность зависит от качества обслуживания

Главная / Публикации / Доходность зависит от качества обслуживания

Качество обслуживания — набившая оскомину тема, тем не менее не устаревшая. Экстенсивные варианты развития (региональная экспансия, слияния и поглощения) модны сейчас в России, ведь такие подходы выглядят простыми и понятными. А вот интенсивное развитие (совершенствование работы персонала, бизнес-процессов, обслуживания клиентов) явно в тени, потому что требует большей квалификации и не выглядит столь внушительным для роста доходов и прибыли. Однако факты указывают на то, что качество сервиса серьезнейшим образом влияет на стабильность доходов и прибыли компании.

Компания выпускает хороший товар, но сервис при этом незатейливый, «совковый» — неминуемы значительные потери потенциальных клиентов и снижение продаж. Мой недавний личный опыт с заказом пластиковых окон хорошо это иллюстрирует.

Я рассматривал три производителя, чтобы поставить пластиковые окна. Первый вариант отпал после того, как я безрезультатно прождал полчаса в офисе компании при заключении договора при условии, что я видел трех не занятых клиентами менеджеров. Во второй компании мне в течение нескольких дней не могли подготовить смету, хотя сотрудники знали, что я знаком с их директором и для меня важно быстро получить информацию. Решающим фактором в пользу третьей компании стало то, что в ответ на мою просьбу как можно быстрее сообщить мне стоимость, звонок из офиса раздался через 1,5 часа после ухода замерщика, и мне озвучили сумму сметы. Конечно, я сделал заказ у них.

Стоимость в трех компаниях была практически одинаковой, моя вера в качество и надежность изделий этих компаний не была различной. Главными факторами при выборе стали гибкость, принятие во внимание моих потребностей, фактически — качество обслуживания. И вот уже кто-то потерял 30 000 рублей, а кто-то их получил. Скептики скажут: «Это всего лишь отдельный факт и всего лишь 30 000 рублей». А я уверен, что мой пример — не исключение!

Это подтверждается статистически достоверным исследованием, проведенным в США Клэсом Форнеллом (я прочитал о нем в статье Кристофера Харта, Harvard Business Review [Россия], апрель 2007 года). Форнелл проводил анализ в течение пяти лет и смог убедительно показать, что прирост стоимости акций компаний, имеющих высокий уровень удовлетворенности клиентов, выше прироста стоимости акций компаний списка S & P-500 (500 самых рейтинговых компаний, согласно анализу Standard and Poor’s). К пятому же году первые выросли на 145%, а вторые — всего на 39%. Комментируя итоги исследования, Харт отмечает, что причинно-следственная цепочка здесь сложная: удовлетворенность клиентов в длительном периоде серьезно влияет на финансовые показатели компании, а они уже определяют стоимость акций. Причем в отраслях, сильно зависящих от качества обслуживания, удовлетворенность потребителей быстрее сказывается на их выборе, а значит, и финансовых показателях компании.

Поскольку конкуренция, борьба за клиента в современном мире велики, то в большинстве случаев продукты (товары или услуги) конкурентов очень близки, по сути своей не имеют существенных отличий (как в моей ситуации с пластиковыми окнами). Просто очень трудно создать продукт с действительно уникальными свойствами.

Поэтому вроде как сопутствующий фактор «качество обслуживания» выходит на первый план. В анналах маркетинга описан такой факт: компания General Motors провела опрос среди своих американских потребителей на тему «Почему вы выбрали именно наши автомобили?» Результаты шокировали руководство компании, и на долгие годы их спрятали под сукно. Потому что чаще всего клиенты называли вовсе не качество, удобство, дизайн автомобилей, а хорошую работу службы поддержки клиентов!

Российские собственники и руководители в этой ситуации задают мне как консультанту вполне закономерный вопрос: «Ну хорошо, начнем мы заниматься качеством сервиса, а как оценить, сколько мы от этого получим?» Хорошо разработанного алгоритма подсчета нет, но оценки сделать можно на основе примеров. Возьмем хотя бы следующий: как-то мы обсуждали с одним моим знакомым менеджером по продажам автосервисы, где лучше ремонтировать машину. Я рассказывал про свой положительный опыт на станции «Ладья», а он отметил, что действительно в «Ладье» хорошо ремонтируют, но он предпочитает «Кварсис», в котором цены на 5% выше, но при этом сервис лучше. В данной ситуации под сервисом он понимал именно качество обслуживания. Вот так при одинаковом качестве ремонта клиент готов платить «лишние» 5%, чтобы его приятно обслуживали. Мало? Да, немного, но учтите, что компания имеет эти дополнительные 5% дохода без существенных материальных вложений.

Почему же для сибирских компаний необходимость совершенствовать качество обслуживания назрела именно сейчас? Лет пять-семь назад придирчивых клиентов было мало: есть товар — хорошо, минимальная цена на него — здорово, а как с тобой общаются, как выглядят сотрудники, офис компании — особого значения не имело. Последние же три года в связи со значительным ростом доходов населения многие потребители перешли из группы с низкими доходами в группу со средними доходами и далее — в группу с высокими доходами. Что означает этот переход? У людей выросли потребности в том числе в качестве обслуживания. Условно говоря: раньше человек приходил за хлебом, покупал нормальный по качеству и недорогой хлеб, и его все устраивало — теперь же мало того, что хлеб ему нужен вкусный, с различными добавками и свежий, так он еще должен быть красиво упакован, сотрудники магазина — улыбаться, в кассе ни в коем случае не должно быть очереди, да и расплатиться лучше кредитной картой.

То есть человеку должно быть удобно, он хочет чувствовать внимание к себе и своим потребностям. Очень показательно, что мой знакомый — простой менеджер по продажам с месячным доходом в 35 000 рублей — готов переплачивать 5% за ремонт машины, чтобы при этом обслуживание было хорошим.

Что необходимо сделать компании, которая хочет улучшить качество сервиса для своих клиентов? Крупные, в том числе российские, компании организуют специальные подразделения, задача которых отслеживать мнение клиентов об уровне сервиса, оперативно реагировать на рекламации, называться они могут по-разному — служба по контролю или оценке качества обслуживания. Директор школы, в которой учится моя дочь, рассказала, что имела возможность познакомиться с работой такой службы, когда покупала Ford Focus в новосибирском «Автоленде». После покупки ей позвонил представитель этой службы, подробно расспросил, что понравилось, что нет, и оперативно провел работу по устранению погрешностей допущенных менеджером автосалона: неправильное заполнение документов об оплате, не полностью проведенная чистка салона машины, вовремя не установленные дополнительные опции. Однако организация такой службы непервична.

Чтобы менеджеры по продажам или другие сотрудники, напрямую общающиеся с клиентами, не допускали ошибок в качестве обслуживания, надо, во-первых, четко и конкретно определить стандарты обслуживания. Фактически это означает, что нужно детально прописать процедуры, как, в какой ситуации, что должен делать, говорить сотрудник. Ориентиром для создания таких процедур могут быть работа лучшего сотрудника, уровень сервиса конкурента или мнение клиентов, которое выясняется опросом. По опыту, таких процедур немного в каждой компании, ведь сотрудники чаще всего общаются с клиентами по повторяющимся вопросам.

Во-вторых, необходимо определить показатели выполнения стандартов обслуживания сотрудниками и привязать оценку работы (включая доход работников) к этим показателям. Фактически мы делаем линейку, которой будем измерять работу сотрудников по сервису. Известно, что, например, одним из трех показателей работы менеджера (управляющего) ресторана очень крупной в США сети быстрого питания Taco Bell является именно удовлетворенность клиентов (качество обслуживания).

Определить показатели качества сервиса, реально демонстрирующие, как сотрудник обслуживает клиента, не просто. Их трудно конкретизировать и не просто измерить. И все же реально — просто для этого нужны время и усилия управленческой команды. Все это окупится сторицей, потому что в настоящее время уровень «сопутствующего» сервиса играет все более важную, порой определяющую роль при выборе клиентом товара или услуги. Кстати, как я понял из случайно услышанного разговора менеджеров в офисе первого в моем примере производителя пластиковых окон, у них как раз есть показатель, измеряющий, как менеджеры общаются с клиентом, и влияющий на зарплату. Но судя по всему, он пока в полной мере не работает: не видно, чтобы персонал был озабочен уровнем сервиса — то ли пока недостаточно четко определены стандарты взаимодействия, то ли не удалось найти качественный показатель, в действительности демонстрирующий уровень работы сотрудников с клиентами.

И только имея стандарты взаимодействия сотрудников с клиентами, показатели их выполнения, к которым привязана оценка труда персонала, стоит подумать о третьем факторе — создании подразделения контроля качества сервиса. Основная задача такого отдела скорее стратегическая — мониторинг качества обслуживания, по результатам которого компания совершенствует стандарты обслуживания, а вовсе не тактическая — исправление ошибок каждого сотрудника, как это пока есть в «Автоленде» (когда один рушит, а другой пытается восстановить удовлетворенность клиента обслуживанием).

Мировой опыт и наша российская практика показывают, что инвестиции в совершенствование качества обслуживания клиентов рассматриваются как интенсивное развитие и серьезно влияют на стабильность роста доходов компании. Ведь не зря эксперты считают, что недалек тот день, когда биржевые аналитики включат показатель удовлетворенности клиентов в методы оценки перспективности компаний. Судя по всему, качество сервиса есть важная управленческая задача и для нашего сибирского бизнеса, причем задача не завтрашнего, а сегодняшнего дня.

Точка зрения

Ориентация на субъективность

РУСТАМ КУДАСОВ, независимый тренер:

— В политике контроля за качеством обслуживания есть несколько существенных моментов. Прежде всего имеет смысл правильно определить так называемого «среднего клиента». Человека, который соответствует параметрам целевой аудитории. При этом продавцы должны осознавать, что вот этот самый клиент не является «ценным клиентом», такой человек никогда к ним не придет за покупкой. Но вот каждый из пришедших обязан быть в их воображении именно «идеальным клиентом».

Второе — требуется прописать до мельчайших подробностей процессуальные инструкции. Ведь практически не бывает акта купли-продажи без каких-либо дополнительных вопросов или консультаций. Грамотный консультант, профессиональный продавец обязаны быть готовы к любому сценарию. Кстати, также они должны быть готовы к тому, чтобы в сложной ситуации извиниться и честно признать свою неспособность дать какой-то определенный ответ.

Система качества обслуживания не может быть эффективной без действенной системы контроля. Причем я своим слушателям настоятельно рекомендую взять за правило хотя бы раз в полгода менять формы контроля. Пусть сначала это будет «таинственный покупатель», потом — система внутреннего аудита, затем — взаимная проверка продавцов и так далее. Форм такого контроля достаточно, главное не переусердствовать, чтобы у персонала не возникло ощущения постоянного присутствия «большого брата». От руководителей службы по работе с персоналом требуются, в общем-то, незначительные профессиональные усилия, чтобы внутренний контроль воспринимался как элемент системы продаж, а не метод сокращения премиальных.

И я бы назвал еще один элемент системы качества обслуживания, которому почему-то не придают значения ни сами продавцы, ни руководители компании. Речь идет о внутренней культуре. Даже если продавец не обладает богатым личным культурным багажом, это не оправдание компании. Элементы корпоративной культуры могут стимулировать продавцов на саморазвитие. А могут стать как раз той «выручалочкой», которая даст продавцу уверенность в себе, а значит, доброжелательность и находчивость по отношению к клиенту — в любой ситуации.

Р.Борисов, com.sibpress.ru

См. также

Корпоративная культура любой компании в России сегодня - это "слепок с ее первого лица"

Подписка на новости

Подпишись и узнай о самых интересных новостях мира бизнеса

Подписаться