Человека нельзя ничему научить. Можно только помочь ему открыть это в нем самом.
Галилео Галилей
Если спросить любого руководителя, какой актив представляет первостепенную значимость для его организации, скорее всего, он ответит: «Люди». В то же время, если спросить руководителя, чему он посвящает большую часть времени, то, вероятнее всего, мы услышим в ответ: «Решению проблем с людьми». Перед руководителями стоит сложная задача - использовать потенциал работников в интересах организации.
Руководители не могут рассчитывать на то, что нужные для организации качества, навыки, знания раскроются сами собой. Да и большинство работников сегодня рассматривают организацию как способ приобретения навыков и повышения собственной ценности в определенной профессиональной деятельности. В условиях дефицита квалифицированных кадров многие руководители вынуждены обучать и «выращивать» собственных специалистов, способных реализовывать цели компании. В понимании многих менеджеров обучение сотрудников – это то, чем занимаются на курсах.
Однако, нет более серьезного способа получения навыков, кроме практической деятельности. Поэтому обучение и развитие практических навыков – это прямая задача руководителя. В этом смысле задача менеджера — организовать процесс подготовки сотрудника таким образом, чтобы он мог выполнять свои обязанности на высшем уровне предъявляемых к нему требований.
Одним из инструментов развития потенциала сотрудников является оценка результатов работы сотрудника его руководителем.
Я бы назвала эту форму оценки «аттестацией развития». Приведенные в статье рекомендации являются неким инструментом, применение которого требует условий: определенной культуры взаимоотношений с подчиненными, четко сформулированных требований к результатам труда, доверием между руководителем и подчиненными. Следовательно, как любой инструмент должен подходить для решения конкретной задачи, так и аттестация развития может быть пригодна, а может быть бесполезна для решения тех или иных задач организации.
Аттестация развития состоит из трех содержательных блоков:
- самоподготовка сотрудника;
- самоподготовка руководителя;
- совместная работа руководителя и сотрудника.
Общие правила проведения аттестации развития.
- Ответственность. Сотрудник и руководитель должны разделять между собой ответственность за успех аттестации. Это означает, что сотрудник и руководитель должны быть подготовлены к проведению встречи. Задача руководителя - согласовать с сотрудником структуру встречи, роли, ожидания от аттестации.
- Открытость. Задача руководителя - создать атмосферу открытости, честности. Во время аттестации необходимо делиться информацией, мнениями, задавать уточняющие вопросы.
- Обсуждение «по существу». Необходимо сконцентрироваться на ключевых темах. При обсуждении результатов работ избегайте необоснованных оценочных суждений. Используйте примеры, иллюстрации, приводите конкретные факты.
- Период оценки работы. Обсуждайте весь период, подлежащий аттестации, а не только его последнюю часть, которая больше сохранилась в памяти.
- Концентрация внимания. Если во время встречи возникнут темы, требующие длительного обсуждения, не погружайтесь в них, а назначьте специальное время.
- Конфликт. Если есть сферы, по которым невозможно придти к согласию, запишите их и двигайтесь дальше. Не доводите ситуацию до «перегрева».
- Планирование. Определите план работ для дальнейшего развития и назначьте дату следующей встречи. Определите ответственность каждого.
Правила конструктивной обратной связи.
- Говорите сначала позитивное, а потом негативное (эффект «упаковки»). Большинство людей нуждается в похвале, поддержке, признании. Поэтому найдите позитив в работе подчиненного и начинайте критику с него. Например: «Я ознакомился с Вашим отчетом. Видно, что Вы проделали огромную работу. Тем не менее, мне кажется, что некоторые аналитические заключения следует доработать».
- Поддерживайте, воодушевляйте, вдохновляйте. Если Ваш сотрудник достиг успеха, пусть маленького, признайте это. Приведите пример конкретного достижения.
- Говорите конкретно. Избегайте обобщенных комментариев, содержащих слова: «всегда», «никогда», «постоянно». Не говорите: «Вы медленно работаете». Старайтесь комментировать наблюдаемое поведение, отталкиваясь от фактов и примеров. Говорите, что именно было сделано хорошо или неудовлетворительно.
- Приводите детали. Детальная обратная связь дает больше возможностей для обучения. Например: «Тот способ, которым Вы сформулировали вопрос, был полезен клиенту, потому что позволил ему задуматься...».
- Концентрируйтесь на том, что можно изменить. Не обсуждайте то, что человек не может изменить. Например, национальность, пол или разрез глаз. Помогайте подчиненному корректировать только те качества, с которыми человек может что-то сделать.
- Позвольте другому человеку принять или отвергнуть Вашу обратную связь. Вы не можете требовать, чтобы человек изменился. В лучшем случае такое требование вызовет естественное сопротивление, в худшем — чувство обиды. Грамотная обратная связь предлагает человеку информацию о нем, которую он может принять и использовать для развития. Принимать окончательное решение, что менять (и что не менять) в своем поведении, человек будет сам.
- Предлагайте альтернативные выгодные виды поведения. Обращайте негативную обратную связь в позитивные предложения. Например, «Вы существенно сэкономите время, если сначала соберете информацию, а затем ...».
- Описывайте, а не осуждайте. Если Вам необходимо дать оценку поступку, обращайтесь к последствиям, которые Вы наблюдали. Лучше сказать: «У меня осталось неприятное чувство после Вашего резкого тона при разговоре с секретарем».
- Берите ответственность за обратную связь. Избегайте утверждений, претендующих на безусловную истину. Начните фразу «Ты умышленно проигнорировал...» со слов: «Я думаю...», «Мне показалось...», «По моему мнению...». Говорите о своем личном впечатлении.
- Дайте возможность сотруднику самому решить, последует ли он Вашим советам. Помогите ему осознать последствия, которые могут иметь место, если он не сделает выводы из полученной обратной связи.
- Уважайте чувства подчиненного, убеждения, мнения другого человека. Бесполезно пытаться изменить человека. Но можно изменить его рабочее поведение. Это Ваша цель.
- Будьте готовы к тому, что в результате Вашей обратной связи может ничего не измениться.
- Отдавайте себе отчет в том, что Ваша обратная связь — это мощное оружие, которое может породить серьезные изменения. Всегда есть шанс, что сотрудник может быть обижен Вашей негативной обратной связью, и это осложнит отношения с ним. Прежде чем сказать, подумайте, как бы восприняли эту информацию Вы сами, будучи на месте сотрудника? Можно ли сказать то же самое по-другому?
- Проверьте, что Вы были услышаны и правильно поняты. Например: «Мне неприятно говорить об этом, но между нами были договоренности, которые Вы нарушили. Не так ли?».
- Спросите, что думает сотрудник о Вашей оценке его деятельности. Дайте подчиненному возможность обдумать и обсудить с Вами то, что Вы сказали. В противном случае Вы вряд ли добьетесь того, что сотрудник будет действовать в соответствии с Вашими требованиями.
- Позвольте самому сотруднику предложить альтернативные формы поведения. Спросите сотрудника, что конкретно он собирается делать иначе и как он сможет оценить, насколько это оказалось эффективным.
Самоподготовка сотрудника.
Цель самоподготовки сотрудника – проанализировать свои успехи и неудачи за прошедший период. Понять, какие сильные и слабые стороны способствовали и препятствовали достижению успеха. Подготовиться к разговору с руководителем для определения целей на следующий период.
Памятка сотруднику для самоподготовки.
- Достижения в работе.
Обдумайте и сформулируйте свои основные достижения в работе и в саморазвитии. Структурировать информацию Вам поможет бланк 1.1.
Достижение (качественная характеристика) |
Количественное выражение |
|
|
|
|
|
|
Комментарий руководителя______________________________________________________________________________
Проанализируйте: что помогало и что мешало Вам в реализации достижений? Приведите конкретные примеры.
- Компетенции.
Оцените уровень развития своих компетенций, которые соответствуют корпоративным компетенциям. (здесь и далее в статье не рассматриваются технологии разработки компетенций. Под “корпоративными компетенциями” мы понимаем набор качеств сотрудника, отвечающих корпоративным ценностям и способствующих достижению корпоративных целей.)
Используйте “Описание уровня развития компетенций” (описание "уровня развития компетенций” приведено в Приложении 1) , которое поможет Вам точно определить, на каком уровне развития Вы находитесь.
Бланк 1.2.
Если Вы затрудняетесь в определении своего уровня, выбирайте более низкий уровень, так как это нацелит Вас на развитие. К следующей аттестации Вы должны соответствовать более высокому уровню.
Подготовьте конкретные примеры, иллюстрирующие развитие Ваших компетенций.
- Цели на следующий период.
Подготовьтесь к обсуждению с руководителем главных целей следующего периода. Сформулируйте достижения, к которым Вы готовы в следующем году. Заполните бланк 1.3.
Цели |
Срок выполнения |
Необходимые ресурсы |
1. |
|
|
2. |
|
|
3.... |
|
|
Будьте внимательны при определении сроков. Постарайтесь учесть все детали. Если Вы знаете свой “поправочный коэффициент”, учитывайте его при назначении себе сроков. Если Вы никогда не задумывались над своим “поправочным коэффициентом”, постарайтесь определить его (термин “поправочный коэффициент” принадлежит И. Адизесу. Коэффициент показывает, на какое время фактически увеличивается время выполнения той или иной работы с учетом особенностей человека). При определении необходимых ресурсов подумайте, какая информация Вам необходима. Нужна ли поддержка со стороны руководителя, и в чем она будет заключаться.
Самоподготовка руководителя.
Цель самоподготовки руководителя – подготовиться к разговору с сотрудником, нацелить его на развитие.
Сначала прочитайте все, что написал сотрудник.
- Рабочие достижения. Прочитайте все, что сотрудник считает своми достижениями. В своем комментарии выделите те из них, которые Вы считаете особенно важными. Добавьте описание достижений, которые не упомянул сотрудник. Также напишите те цели, которые ставились перед сотрудником, но не были достигнуты. Заполните бланк 1.1.
- Компетенции. Проанализируйте, как сотрудник оценивает уровень своих компетенций. Сравните его оценку с “Описанием уровня развития компетенций”. Оцените, как сотрудник проявлял себя за прошедший период. Заполните бланк 1.2.
Прокомментируйте свои оценки по каждому блоку. Подготовьте примеры, иллюстрирующие Ваши оценки.
Выделите наиболее сильные качества и компетенции сотрудника, которые он проявлял за прошедший период.
- Цели на следующий период. Прочитайте цели, которые Ваш подчиненный готов достичь за следующий период. Обдумайте, какие цели Вы хотели бы поставить перед сотрудником. Приготовьтесь обсудить их с сотрудником. Подготовьтесь обсудить с сотрудником как именно он будет достигать поставленные цели.
Проанализируйте сроки, которые определил сотрудник для достижения целей и ресурсы.
Совместная работа сотрудника и руководителя.
Цель совместной работы заключается в достижении согласия относительно плюсов и минусов в сегодняшней работе сотрудника и постановке новых целей.
Спланируйте время для встречи (не менее полутора часов). В комнате не должно быть посторонних. Звонки телефона не должны отвлекать вас.
- Рабочие достижения. Обсудите достижения сотрудника за прошедший период. Придите к согласию относительно того, какие достижения наиболее существенны и что не было достигнуто.
- Компетенции. Обсудите оценки уровня развития компетенций. Для обсуждения используйте “Описание уровня развития компетенций”. Придите к согласию относительно того, на каком конкретно уровне проявлялись компетенции. В чем это выражалось.
- Цели на следующий период. Обсудите цели сотрудника, которых он должен достичь. Соотнесите с целями, которые поставил перед собой сотрудник. Расставьте приоритеты. Обсудите сроки и Вашу помощь в достижении целей.
- Развитие компетенций. Обсудите с сотрудником, какие компетенции ему необходимо развивать. Выделите не более 5 компетенций, развитие которых будет целью следующего периода. Обсудите, в каких конкретно действиях должно проявляться достижение следующего уровня развития. Вместе заполните бланк 1.4.
Компетенция |
Уровень развития сегодня (в баллах) |
К чему стремиться (в баллах) |
В каких конкретно действиях должен выражаться новый уровень развития компетенции |
|
|
|
|
Внимание! В качестве цели намечайте развитие компетенции только на один уровень выше имеющегося.
- Развитие профессиональных навыков и знаний.
Разработайте вместе с сотрудником план развития его профессиональных навыков. Обучаться и развиваться – это вовсе не означает посещение определенного количества тренингов или семинаров. Обдумайте другие пути повышения профессиональных навыков: чтение специальной литературы, подготовка и проведние мастер-классов или мини-лекций для сотрудников, интернет-порталы, дистанционные курсы на внутреннем сайте, стажировка в других подразделениях, участие в проектах, организация конференций и др.
- Карьера. Попросите сотрудника выразить и записать его интересы, связанные с карьерным ростом. Объясните, от каких конкретно успехов сотрудника это будет зависеть. Попросите сотрудника заполнить бланк 1.5.
Профессиональные навыки, которые необходимо развивать |
Конкретные шаги, которые нужно предпринять |
Сроки |
Ресурсы |
|
|
|
|
- Поддержка со стороны руководителя. Спросите сотрудника, в какой помощи он нуждается. Сформулируйте, в чем конкретно эта помощь может выражаться. Заполните бланк 1.6.
Профессиональные навыки сотрудника, которые ему необходимо развивать |
Помощь со стороны руководителя |
|
|
- Дополнения. Попросите сотрудника высказать любые другие соображения или задать любые вопросы, которые с его точки зрения важно обсудить. Обсудите его высказывания.
Приложение 1.
“Описание уровня развития компетенций”.
Уровни развития компетенций от 4 до 0 (в порядке убывания).
Лидерский уровень – 4 балла |
Данный уровень развития необходим только для руководителей, которые по своим должностным обязанностям могут принимать стратегические решения. Лидреский уровень развития компетенции обозначает, что руководитель не только сам проявляет необходимые навыки, но и создает возможности для других сотрудников развивать данную компетенцию. Руководитель, обладающий 4-ым уровнем развития компетенции, организует специальные мероприятия, задает нормы, правила, процедуры, которые способствуют проявлению данных компетенций. |
Сильный уровень – 3 балла |
Данный уровень требуется только для руководителей среднего звена. Он предполагает особо высокий уровень развития навыков. Сотрудник, владеющий сложными навыками, способен активно влиять на происходящее, проявлять соответствующие навыки в ситуациях повышенной сложности. Данный уровень предусматривает способность человека заранее предвидеть и предотвращать негативные события. |
Базовый уровень - 2 балла |
Базовый уровень – это необходимый и достаточный уровень для специалиста. Базовый уровень дает представление о том, какое именно поведение и какие именно способности предполагаются данной компетенцией. Базовый уровень – это хороший уровень. Если работник по развитию своих компетенций находится на уровне 2, это обозначает, что он владеет требующимися навыками. Для профессионала, специалиста уровень 2 является оптимальным – он необходим и достаточен для эффективной работы. |
Нормальный уровень – 1 балл |
Данный уровень предполагает, что работнику требуется помощь в развитии. Работник частично проявляет навыки, входящие в состав компетенции. Он пытается, стремится проявлять нужные навыки, понимает их необходимость, но у него это не всегда получается. |
Неудовлетворительный уровень – 0 баллов |
Данный уровень предполагает, что развитие обязательно, но затруднено. Работник не владеет необходимыми навыками и не пытается их применять. Уровень 0 является неудовлетворительным, поскольку сотрудник не только не проявляет навыки, но и не понимает их важность и не пытается их развивать. |
Пример описания уровня развития компетенции “Способность к обучению (самообразованию)”.
Лидерский уровень – 4 балла |
Помогает развиваться своим сотрудникам. Помогает разрабатывать планы развития, планы обучения. Подчиненные имеют долговременные планы развития. Проводит беседы и обучающие мерпориятия с подчиненными. Есть видимые результаты развития подчиненных. |
Сильный уровень – 3 балла |
Имеет долговременный план развития. Упорен в преодолении своих недостатков и освоении новых навыков. Осваивает такие навыки и знания, которые не являются необходимыми в сегодняшней работе, но могут пригодиться в перспективе. |
Базовый уровень - 2 балла |
Анализирует эффективность своей работы, чтобы понять, какие из его навыков нуждаются в развитии. Самостоятельно предпринимает усилия, направленные на развитие своих навыков. Прекрасно умеет работать со справочной литературой, свободно ориентируется в любом справочнике. Консультируется с более опытными коллегами. Активно использует навыки, полученные на семинарах и тренингах. |
Нормальный уровень – 1 балл |
Работает над исправлением своих недостатков, если ему на них указывает руководитель. Участвует в обучающих мероприятиях, но редко пользуется их результатами. Специальную литературу читает, если ему указывает на это руководитель. |
Неудовлетворительный уровень – 0 баллов |
Отказывается работать над своим развитием. Обучающие мероприятия воспринимает либо без интереса, либо с явным неудовольствием. |
Н.Г. Петина, управляющий партнер, консультант по
управлению, ЗАО Группа компаний «РУСКОНСАЛТ»
«Справочник по управлению персоналом» №10'08
BSC, EVA, MBO, KPI, Six Cigm, а также ISО, TQM, СМК, Lean manufacturing, TPS, самообучающаяся организация - современные концепции управления
