Достоинства системы мотивации
KPI позволяет донести до сотрудников четкие и измеримые требования к результатам их труда. Если учесть, что от правильной постановки задачи очень сильно зависит качество ее выполнения, то это уже большой плюс системе.
Недостатки системы мотивации на основе KPI
На наш взгляд, о недостатках можно говорить при неправильном использовании системы, а именно ошибках при внедрении и при разработке ключевых показателей эффективности в отрыве от целей организации, несогласованности показателей одних сотрудников с показателями других сотрудников или подразделений организации.
В идеале KPI должны позволить организации достигать поставленные цели с минимальными затратами, формировать спрос, идти на шаг впереди конкурентов.
Основная цель разработки системы мотивации на основе KPI – обеспечение равновесия между различными показателями, влияющими на успешность деятельности компании. При создании системы показателей необходимо выявить и исключить избыточные параметры, а также проанализировать набор KPI на не противоречивость друг другу. Например, из числа показателей следует исключить KPI, не связанные с ключевыми факторами успеха организации, желательно сфокусироваться на самых важных. Одной из наиболее типичных ошибок является конфликт локальных и корпоративных показателей.
Ситуация 1. Необходимость достижения бизнес-подразделениями холдинга показателя по gross profit привело к игнорированию долгосрочных стратегических целей Холдинга.
Ситуация 2. Приоритет показателя – выполнение и перевыполнение плана продаж, привел к тому, что качество обслуживания на складе при отгрузке товара, резко упало, клиенты стали жаловаться и уходить к конкурентам.
Ситуация 3. Ставка на объем продаж без учета показателя маржинальности привело к тому, что менеджеры, заинтересованные в выполнении показателей по сбыту, стали продавать высокооборотную, а не высоко-маржинальную продукцию.
К типичным «перегибам» системы ключевых показателей эффективности можно отнести и излишнюю детализацию показателей. Например, в одной торговой компании была введена система отчетности, которая предусматривала предоставление многочисленных подробных отчетов о всех контактах с клиентами. Это привело к тому, что времени на непосредственные продажи, активные коммуникации с клиентами не хватало. В конечном счете, не желая терять доход от продаж, менеджеры стали заполнять отчеты формально, в конце дня, «для галочки».
Поэтому при разработке стратегической карты для структурного подразделения необходимо определить его роль и основные функции в общей структуре организации. Если какое либо подразделение не делает вклад в достижение общей стратегии, его следует реорганизовать или наделить теми функциями, которые востребованы на «внутреннем» корпоративном рынке. После уточнения основных функций разрабатываются стратегические цели и задачи подразделений, которые органично вписываются в корпоративные цели. Связующей нитью всех структурных подразделений является корпоративная стратегия. После того, как определены цели структурных подразделений, разрабатываются критерии достижения целей и задач, а также параметры, за которые отвечают центры ответственности. Показатели на уровне бизнес-единиц могут быть ежедневными, ежеквартальными, ежегодными. Установленные параметры будут являться основой для планирования. Необходимо помнить, что за каждый показатель должен отвечать конкретное подразделение и конкретный сотрудник.
Кроме того, необходимо помнить, что эффективная система мотивации на основе KPI предусматривает простоту и прозрачность, при которой каждый сотрудник может просчитать, из чего складывается его денежное вознаграждение и что именно он должен делать для достижения поставленных целей.
